Asayı Vuran Kim? İnisiyatif Kavramının İnsani ve İlahi Boyutu
- Emrah Akbalaban
- 4 Haz
- 17 dakikada okunur
Bilindiği üzere Hz. Musa'ya bazı mucizeler verilmişti. Bunlardan en önemlisi, elindeki asa idi. Bazıları bu asanın cennetten geldiğini söylemişlerse de Tahir-i Mevlevi'nin dediği gibi, “Dünya koyunlarını gütmek için cennetten asa getirmeye lüzum yoktur. Keramet asada değil, Musa'da idi.”
Peki Musa bu inisiyatifi nereden alıyordu?
"Alıyor" muydu, "veriliyor" muydu?
“Asayı vuran kimdi?”
Hızlı bir başlangıç oldu. Biz en iyisi sindirerek gidelim, konuya kurumsal perspektiften bakarak başlayalım ve “inisiyatif” kavramını adım adım analiz edelim.
Giriş
Günümüzde “inisiyatif almak” kurumsal kültürün “olgun” olup olmadığının önemli göstergelerinden biri olarak kabul edilmektedir. İnisiyatif konusu, “alabilmek” suretiyle sadece çalışanların olduğu kadar, “verebilmek” suretiyle yönetimin de karakterini ele verir. Ancak bu kavramı sadece iş dünyası bağlamında değerlendirmek, onun derin & psikolojik boyutlarını kaçırmamıza neden olabilir. Aşağıda hem felsefi hem varoluşsal perspektiften “inisiyatif” kavramını ele alacak, ardından bireylere ve şirketlere yol gösterecek somut çıkarımlar sunmaya çalışacağız.
Proaktivite sözcüğüne iş yönetimi literatüründe oldukça sık rastlanır, ama çoğu sözlükte yer almaz. İnisiyatif almaktan çok daha öte bir anlamı vardır. İnsan olarak, kendi yaşamımızdan sorumlu olduğumuz anlamına gelir. Davranışlarımız, koşullarımızın değil, kararlarımızın bir işlevidir. Değerlerimizi duygularımızdan üstün tutabiliriz. Bazı şeylerin olmasını sağlamak için hem inisiyatifimiz vardır, hem de sorumluluğumuz. Proaktif insanlar o sorumluluğu kabul ederler. Davranışlarından ötürü olayları, koşulları ya da koşullanmayı suçlamazlar. Davranışları, temelinde duygular olan koşullarının ürünü değil; temelinde değerler olan kendi bilinçli seçimlerinin ürünüdür. (Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı, Stephen R. Covey)
Öncelikle İnisiyatif Alma Yetkinliği Nedir?
İnisiyatif alma yetkinliği, bir bireyin dışsal bir talimat ya da yönlendirme olmaksızın, sorumluluk üstlenerek harekete geçme, bir durumu iyileştirme ya da bir sorunu çözme iradesini ve becerisini göstermesidir. Bu yetkinlik, sadece eylem cesareti değil; aynı zamanda durumları sezme, sorumluluk üstlenme ve anlamlı bir katkıda bulunma iradesini ifade eder.
1. Bireysel Düzeyde:
İnisiyatif alma, bireyin kendi değerleri, bilgisi ve sezgileri doğrultusunda harekete geçebilme olgunluğudur. Bu, özgüvenle değil öz-idrakle, yani “Ben kimim ve burada ne için varım?” sorusuna verilen samimi bir cevapla mümkündür.
2. Kurumsal Düzeyde:
Bir organizasyonda inisiyatif alma yetkinliği, çalışanların sadece verilen işleri yapmakla kalmayıp, işin ruhuna uygun özgün bir katkı sunma alanı bulmaları demektir. Bu tutum, pozitif ve destekleyici bir kültürle beslenir. Tahmin edildiği üzere, bu yetkinliğin gelişebilmesi için kurumda güven, yetki devri, özerklik, geri bildirim kültürü ve ortak amaç gibi destekleyici unsurlar bulunmalıdır.
3. Ontolojik / Varoluşsal Düzeyde:
Tasavvufi ve felsefi bir açıdan bakıldığında inisiyatif almak, insanın kutsal metinlerde de geçen “halifelik” vasfını yaşaması demektir. Bilindiği üzere insan, Allah tarafından “khalife” (halife, vekil, temsilci) olarak yaratılmıştır. Kur’an-ı Kerim’de bu konuda geçen ayetlerden biri şöyledir: “Ben yeryüzünde bir hâlife tayin edeceğim.” (Bakara, 30) Dolayısıyla insana bir “sorumluluk” yüklenmiştir: “Biz, Emanet'i Dağlar'a, Yer'e ve Gökler'e sunduk; onu yüklenmekten kaçındılar; ondan korktular. Onu İnsan yüklendi.” (Ahzap, 72)
Burada “hâlife” terimi, yalnızca yeryüzünü yönetmekten ibaret bir iktidar anlamı taşımaz; varoluşun evrensel düzenine (fıtrat) uygun hareket etme kabiliyeti ve yetkisini ifade eder. Bu bir anlamda “evrensel (külli) iradenin” belirli bir zamanda ve mekanda “temsil edilmesi” sorumluluğudur. Ancak burada hassas bir nokta var; inisiyatif alan insan, başıboş hareket etmez; aksine, kendini bir kaynağa (aşkın bir varlığa, bir değere, bir niyete) bağlamış olan insandır. Bu yönüyle inisiyatif almak, "kendiliğinden doğan" değil, "birlikten doğan" bir iradedir. Yani inisiyatif, aslında kişinin nefsinden beslenen “kişisel” iradesi değil, nefsini aşan, evrensel, ilahi yahut “kişisel olmayan” iradenin o kişide “açığa çıkışıdır”. Dolayısıyla paradoksal bir biçimde “iradi olmayan bir iradedir” de denilebilir.
Bu söylemi müzik yapan ve müziğin içinde kaybolurcasına doğaçlama yapan ve ne zaman solo atması ne zaman dinlemesi ve eşlik etmesi gerektiğini sezgileriyle & kendiliğinden bilen enstrümancılar iyi anlayacaktır.
Bu konuya tekrar döneceğiz.
Şimdi biraz inisiyatif alma kültürü neye benzer, buna bakalım?
İnisiyatif Alma Kültürü Genel Olarak Neye Benzer?
İnisiyatif alma kültürünün, yalnızca “çalışanların yeni fikir önerip uygulaması” demek olmadığını söylemiştim. Bu kavram daha ziyade şu bileşenleri barındırır:
Karar Alma Özerkliği: Çalışanlar, görev ve sorumluluk alanlarında, belirlenmiş sınırlar içinde karar alma yetkisine sahiptir. Bu yetkiyi kullanırken “ne yapmam gerekiyor”u değil, “nasıl daha iyi yapabilirim”i düşünürler.
Güven ve İletişim: Üst yönetim, çalışanlarını fikirlerini paylaşmaya teşvik eder; alınan geri bildirimlere değer verir. Bilgi akışı şeffaftır; çalışan “bütün resmi” görebildiği için hangi yönde inisiyatifin faydalı olacağını bilir.
Hata Yönetimi ve Öğrenme İmkanı: Hatalar “suç” ya da “kabahat” olarak değil, “öğrenme fırsatı” olarak görülür. Başarısız girişimler sonrasında, çalışanlar yargılanmak yerine eksiklerini tespit edip bir sonraki adımda düzeltme hakkı kazanır.
Değer ve Misyon Sahiplenme: Bir şirketin “niçin var olduğu”, “kimi/neyi ne şekilde dönüştürmek istediği” tüm çalışanlarla paylaşılır. Çalışanlar, bu misyonu içselleştirdiklerinde, hangi inisiyatifin kurumun genel hedefleriyle uyumlu olduğunu daha kolay seçerler.
Kişisel Gelişim ve Motivasyon: Çalışanların beceri ve tecrübelerini besleyecek eğitimler, koçluk programları, “farkındalık seminerleri” gibi araçlar sağlanır. Bireysel anlamda “kendini geliştirme”ye değer veren bir atmosfere sahip olmak, inisiyatifi canlı tutar. Yani inisiyatif kültürü diye bir olgudan bahsediyoruz. Bu bireysel bir beceri olmaktan öte organizasyonel kültürün kolektif bir çıktısıdır desek daha doğru olur.
Olgun Şirketlerin İnisiyatif Kültürü
Olgun şirketlerde “inisiyatif alma” artık tekil bireysel çabalarla sergilenen olağanüstü bir tutum ya da “piyasada nadir rastlanan bir yetkinlik” değil, bütünsel bir kurum kültürü & içselleştirilmiş ve spontane gelişen bir pratik halini alır.
Aşağıdaki başlıklar, bu kültürün somut yansımalarını gösterir:
Esnek ve Katılımcı Hiyerarşi
Yetki Devri: Üst yönetim, karar mercilerini aşağıya kademeli olarak devreder. Her seviye, kendi görevindeki kritik noktaları belirleyip harekete geçer.
Hedef Odaklı Performans: Her çalışan, sadece “ne iş yaptığı” ile değil, “nasıl yaptığı” ve “neden yaptığı” ile ilgili de fikir ve idrak sahibidir.
Takım Temelli Sorumluluk: Bireysel ödül-ceza sisteminden ziyade, takım hedefleri tanımlanır; inisiyatif, “takımın genel başarı hikâyesine” katkı sağlama ekseninde kullanılır.
Güven ve Destekleyici İletişim
Şeffaflık: Şirketin stratejileri, finansal göstergeleri ve uzun vadeli vizyonu tüm çalışanlarla düzenli olarak paylaşılır.
Açık Kapı Yöneticiliği: Her kademedeki lider, çalışanların sorularına açık kapı/mesajlaşma platformu üzerinden cevap verir; “bilgi edinme” önünde bariyer yoktur.
Geri Bildirim Döngüsü: Hatalar ve deneyimler karşılıklı olarak, egosuzca ve dersler çıkarmak amacıyla paylaşılır. Bu sayede çalışan, hata yapma korkusunun ötesine geçer.
Kapsayıcı Eğitim, Koçluk ve Kişisel Gelişim
Düzenli Atölye ve Seminerler: Hem teknik becerileri hem de “psikolojik dayanıklılık, duygusal zeka, liderlik” gibi yetkinlikleri hedefleyen eğitimlere bütçe ayrılır.
Mentorluk/Koçluk Programları: Çalışanlar, deneyimli liderlerden/koçlardan mentorluk alır. Yanlış adım atmak yerine, “öğrenerek geliştikçe inisiyatif alan” bir zihniyete bürünürler.
Bireysel Gelişim Planları: Her çalışan, yıllık ya da çeyrek yıllık “kişisel gelişim hedefleri” belirler; bu hedefler, inisiyatif alan projelerle doğrudan ilişkilendirilir.
Değer ve Misyon Sahiplenme
Kurumsal Değerler Manifestosu: Sadece metinde kalmaz; toplantılarda tekrarlanır, işe alımda referans alınır vs.
Paydaş Odaklılık: Çalışanlar, müşterinin/endüstrinin/çevrenin ihtiyaçlarına dair fikir önerirken, bu değerler ekseninde yorum yapar. “Yeni inisiyatif,” sırf “maliyeti düşürmek” için değil, “müşteri deneyimini iyileştirmek, ekosisteme fayda sağlamak” gibi amaçlarla şekillenir.
Toplumsal Sorumluluk Projeleri: Kurum, toplumsal fayda yaratacak projelere çalışanlarının bizzat aktif katılımını teşvik eder. Böylece “iş dışında da inisiyatif” alma kültürü kuvvetlenir.
Olgun Olmayan Şirketlerin İnisiyatif Kültürü
Aşağıda, hâlâ “inisiyatif alma kültürüne” tam olarak ulaşamamış, bazı açılardan olgunlaşmamış şirketlerde gözlenen başlıca eğilim ve davranış kalıplarını bulabilirsiniz:
Hiyerarşi ve Kontrol Odaklılık
Keskin Hiyerarşi: Tüm kararlar üst kademede verilir, ara kademeler “karar taşıyıcısı”nın ötesinde güce sahip değildir.
Yetki Kısıtlaması: Çalışanlar hangi konuda sorumluluk alabileceklerini net bilmez; “Yetkim yok” hissi hakimdir.
Onay Mekanizmeleri Uzun ve Muğlaktır: Küçük bir günlük karar bile en üst yöneticinin onayına sunulur; geri dönüşler uzun sürer. En ufak konular didik didik edilir. Bu çalışanlarda yeni fikirler sunmada motivasyon düşüklüğüne sebep olur.
Bekle ve Uygula Mentalitesi: Yönetim görünüşte inisiytif vermek istediğini dile getirse de, alttan alta “ne denilirse onu yap” yaklaşımı hâkimdir; hızlı tepki vermek neredeyse imkânsızdır.
Korku ve Suçlama Kültürü
Hata Yapanı Suçlamak: Hata yapana yönelik cezalandırıcı veya küçük düşürücü tavırlar söz konusudur.
Riskten Kaçınma: Çalışanlar, başlarına gelecek potansiyel eleştiri veya cezadan korunmak için “sıfır risk” taktiğini benimser; yeni fikir önermezler.
Geri Bildirim Eksikliği: Üst yönetim, çalışanların fikirlerine kapalıdır; kimse “neyi, niçin yapıyor?” sorusuna doyurucu cevap alamaz.
Sınırlı İletişim ve Şeffaflık
Bilgi Korumacılığı: Şirket içi stratejiler, hedefler ve finansal durum yalnızca belli kişilerle paylaşılır.
Dinamik İletişim Kanalları Eksik: Çalışanlar, patronuna veya üst yöneticisine doğrudan sorular soramaz; iletişim dolaylı kanallarla, resmi toplantılarla sınırlı kalır.
Misyon Sahiplenilememe: Çalışanlar, şirketin “niçin var olduğunu” yeterince anlamaz; bu nedenle hangi inisiyatifin değere dönüştüğünü kestiremezler.
Kişisel ve Kurumsal Gelişime Yatırım Yok
Eğitim ve Koçluk İmkanları Kısıtlı: Çalışanlar, mesleki ya da kişisel gelişim için motive edilmez; iyi yapılan şeyler de “Bu zaten sizin işiniz” söylemi ile normalleştirilir.
Motivasyon Eksikliği: Üst yönetim, çalışanlarını yalnızca “hedefe ulaşmak için bir araç” olarak görür; bireyin içsel tutkusuna, değerlerine dokunacak bir çaba yoktur.
İnisiyatif Alan İzole Bireyler: Şirket içinde pek inisiyatif alan birileri çıkarsa da, bunu genellikle izole kahramanlık olarak görüp ekstra ödüllendirmez; uzun vadede bu kişiler eriyip gider.
Kıyaslama Tablosu (Özet)
Aşağıdaki tablo, yukarıdaki noktaları kısaca karşılaştırmak adına faydalı olabilir:
Özellikler | Olgun Olmayan Şirket | Olgun Şirket |
Hiyerarşi | Katı, merkeziyetçi, karar yukarıda | Esnek, yetki devriyle, kademeli, takım odaklı |
Güven/Korku İklimi | Korku kültürü hâkim, hata suça dönüşür | Güven kültürü, hata öğrenme fırsatı olarak görüldüğünde teşvik edilir |
Bilgi Paylaşımı | Kapalı, sınırlı, yalnızca üst kademenin erişebildiği bilgi | Şeffaf, düzenli, paydaş odaklı |
İletişim Kanalları | Resmî, hiyerarşik, “yukarından – aşağıya” tek yönlü | Çift yönlü, “açık kapı”, hızlı geribildirim döngüsü |
Eğitim ve Gelişim | Zayıf ya da yok; “mevcut işleri yap yeter” anlayışı | Sürekli eğitim, koçluk, bireysel gelişim planları, mentorluk programları |
Misyonda Sahiplenme | Çalışan, şirketin “niçin var olduğunu” anlamaz; amaç belirsiz | Çalışan, misyonu içselleştirir; inisiyatifler misyon ekseninde şekillenir |
Risk Yönetimi | Riskten kaçınma, inovasyon kıt | Kontrollü risk alma, deneysel yaklaşımları teşvik, pilot projeler |
Performans Ölçümü | Niceliksel hedef odaklı, süreç odaklı değil | Hem niceliksel hem niteliksel, “sonuç + süreç” dengesi |
Liderlik Yaklaşımı | Otoriter, emir-komuta, köşeye sıkıştıran | Hizmetkâr, koçluk odaklı, empatiyle dinleyen |
İnisiyatifin Sonucu | Çalışan pasiftir; yapı yeniliklere kapalı, hız ve adaptasyon düşüktür | Çalışanlar motive, yenilikçidir; kurum hızla adapte olur, rekabet avantajı kazanır |
İnisiyatif Kültürünü Zorunlu Kılan Temel Psikolojik İhtiyaçlar
Çünkü mutluluk da biraz çaba gerektirir. Okunacak bir kitap, görülecek bir müze, ormanda bir yürüyüş, bunlar inisiyatif gerektiren keyifler, etkin hazlardır. (Jules Payot, İrade Terbiyesi)
Psikoloji literatüründe, bireylerin “iyi oluş” hâlini (well-being) destekleyen üç temel ihtiyaç sıkça vurgulanır (özellikle Öz-Belirleme Kuramı / Self-Determination Theory çerçevesinde):
Özerklik (Autonomy): Kendi eylemlerini, kendi değerleri doğrultusunda seçebilme hissi.
Yeterlik / Yetkinlik (Competence): İçsel olarak “Ben yeterli biriyim, sorunların üstesinden gelebilirim” duygusu.
Aidiyet / İlişkililik (Relatedness): Diğerleriyle güçlü, güvenli ilişkiler kurma ve “bir bütünde yer aldığını hissetme” inancı.
İnisiyatif alma, bu üç temel ihtiyacın karşılanmasını destekleyebildiği oranda bireyin psikolojik sağlığına olumlu katkıda bulunur:
Özerklik hissi: “Başkasının emir, onayı olmadan da bir inisiyatif yürütebiliyorum” demek; bireyin kendi seçimlerini yapabildiğini, kendi tercihlerinin arkasında durduğunu gösterir.
Yeterlik duygusu: Yeni bir proje teklif edip olumlu geri dönüş aldıkça, “Ben gerçekten bir şeyleri değiştirebiliyorum” algısı kuvvetlenir.
Aidiyet hissi: İnisiyatif kültürü içinde, fikirlerinin değer gördüğü bir ortam bulmak, “kendimi bu ekibin, bu misyonun parçası hissediyorum” demektir.
Bu kavrama daha yakından bakmak isteyenler için bir link; >
Bu konuda güzel bir video; >
İnisiyatif Kültürünün Çalışan Mental Sağlığına Etkileri
Öz-Etkililik (Self-Efficacy) ve Motivasyon
Bandura’nın Öz-Etkililik Kuramı’na göre (Albert Bandura), birey bir eylemi planlayıp uygulama konusunda kendisine duyduğu inanç (self-efficacy) arttıkça, o eylemi deneme ve sürdürme motivasyonu yükselir.
İnisiyatif alınan ortamlarda, kişinin fikirlerinin dinlenmesi ve desteklenmesi, “Benim ne yapacağım yalnızca patronun onayından geçmiyor; kendi yetkinliğim de anlamlı” hissini besler.
Artan öz-etkililik, işe daha yüksek bir bağlılık (engagement) getirir: Kişi, “Görevden sorumlu olmak” yerine “Göreve anlam katmak” hissine yönelir.
Stresin Azalması ve Psikolojik Dayanıklılık (Resilience)
Kontrol Algısı (Locus of Control): Kişinin kendi davranışlarının ve sonuçlarının “kaynağı”nın ne olduğu algısıyla ilişkilidir.
Dışsal kontrol odağında olan kişiler (“Her şey patrona bağlı, ben ne yaparsam boş” inancı) genellikle stresle başa çıkmada daha zorlanır.
İçsel kontrol odağına kaymış (“Ben bir şeyleri etkileyebiliyorum” inancı), çalışanlar stresli durumları daha kolay yeniden yapılandırır ve proaktif çözümler üretir.
Dayanıklılık Gelişimi: İnisiyatifli bireyler, hata yaptıklarında “kendini suçlama” yerine “neyi nasıl düzeltirim” perspektifine yönelebildikleri için psikolojik baskı altında çabuk kırılmaz; bu da uzun vadede ruhsal esneklik (resilience) kazanmalarını sağlar.
Mesleki Tatmin ve İşe Bağlılık
İş Doyumu (Job Satisfaction): Yapılan araştırmalar, özerklik duygusu yüksek çalışanların işinden daha çok memnun olduğunu gösterir.
İnisiyatif alma fırsatı, “sadece verilen görevi yapmak” hâlinden çıkarıp “işin tamamına katkı sağlama” hâline evrilmeyi sağlar.
Böylece kişi, sadece ekonomik bir araç olarak değil; aynı zamanda “amacı belli” ve “kendini bulduğu” bir uğraşın parçası olduğunu hisseder.
Organizasyona Bağlılık (Organizational Commitment): Çalışanın “burada kalmak isteme” motivasyonu artar. Çünkü fikirlerinin ve çabalarının şirketin yönünü şekillendirdiği deneyimi, hem anlam hem de ait olma duygusunu pekiştirir.
Psikososyal Gelişim ve Kişisel Büyüme
Kendini Gerçekleştirme (Self‐Actualization): Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde en üst basamakta yer alan bu kavram, “insanın potansiyelini en üst düzeyde kullanması” anlamına gelir.
İnisiyatif kültüründe çalışan birey, sadece rutin işleri tekrar etmekle kalmaz; kendini yeni becerilerle sınar, öğrenir, gelişir.
Bireysel gelişim fırsatları (örneğin mentorluk, koçluk, sorumluluk alanını genişletme) hem kariyer hem de içsel tatmin anlamında başarı hissini yükseltir.
Genel Ruhsal Sağlık ve Hayattan Zevk Alma
Anlam Duygusu (Sense of Purpose): Pozitif psikolojide, “Yaşama anlam bulmak” ruhsal sağlığı koruyan en güçlü etkenlerden biri olarak kabul edilir.
İnisiatif alma kültürü, çalışanların “şirketin hedefleriyle kendi değerlerini buluşturmasını” kolaylaştırır.
Bu da sadece iş günü boyunca değil, hayata bakış açısında da daha pozitif, daha umutlu bir yaklaşım getirir.
Depresyon ve Anksiyete Azalması: Öz-belirleme kuramının (“Self-Determination Theory”) yanında birçok klinik çalışma, kişinin kendini küçük “ruhsal sıkışmışlık” (psychological entrapment) ve “kontrol kaybı” hissinden uzaklaştıran faktörlerin, depresyon ve kaygı düzeylerini anlamlı biçimde düşürdüğünü göstermiştir. İnisiyatif kültürü, çalışanlara kontrol hissi ve anlam sağladıkça ruhsal hastalık riskini azaltır.
Olası Olumsuz Etkiler ve Denge İhtiyacı
Her ne kadar inisiyatif alma birçok açıdan olumlu sonuçlar doğursa da, bir kültürün “aşırı inisiyatif vurgu”sunun gölgesinde ortaya çıkabilecek bazı riskler de vardır. Bunları fark edip dengelemek, hem bireysel hem kurumsal sağlığı sürdürülebilir kılar.
Aşırı Sorumluluk Yüklenme ve Tükenmişlik (Burnout)
“Sürekli Bir Adım Öteye Gitme” Baskısı: İnisiyatif beklentisi, bazen “her görevde ekstra katkı sunma” yönünde algılanabilir. Çalışan, kendi sınırlarını zorlayıp dinlenmeye yeterince zaman ayırmazsa kronik stres yaşar ve bunun sonucu olarak fiziksel belirtiler (uykusuzluk, kronik yorgunluk, kas ağrıları) ortaya çıkabilir.
Mükemmeliyetçilik Eğilimi: İnisiyatifli ortamlarda bireyler “projeyi en mükemmel şekilde yapma” kaygısına kapılabilir. Bu da sabırsızlık, kararsızlık ve uzun vadede tükenmişlikle sonuçlanabilir.
Çözüm Önerme Takıntısı: “Sorunları ben çözerim” mentalitesi, herkesin inisiyatifinin önü açılırken “iş bölümü” hatırlanmazsa, bazı kişiler aşırı yük altında kalır. Dolayısıyla, inisiyatif alma kültüründe “rol ve sınırlar” her zaman net olmalıdır.
Belirsizlikten Kaynaklı Kaygılar
Net Görev Tanımlamaları: İnisiyatif ortamı, “kendini işine tamamen adama” duygusunu beslerken, “ben hangi konularda inisiyatif alabilirim, hangi konular bana uygun değil” sorularının cevapsız kalması kafa karışıklığına yol açabilir. Bu belirsizlik, özellikle deneyimsiz çalışanlar için “ankliyete (kaygı)” tetikleyicisi olabilir.
Desteksiz Aşırı Girişim: Örneğin bir çalışan, gerekli kaynak veya eğitim olmadan “yüksek riskli bir inisiyatif” almaya kalkarsa, hem projeyi başarısızlık riski bekler hem de “desteksiz bırakılmanın” getirdiği özgüven kaybı yaşar. Bu da psikolojik motivasyonu düşürür.
Takım Uyumu ve Sosyal Dinamikler
Bireyler Arası Rekabet: İnisiyatifli bir kültürde, bazı çalışanlar “ben daha çok öneri sunayım, ben daha çok sorumluluk alayım” diye “göstermelik performans” içinde olabilir. Bu, ekip içinde “güvensizlik” ve “rekabet” ortamı yaratır; aidiyet hissini zedeler, yalnızlaşma ve yabancılaşma duygusu oluşturur.
Güç ve Etki Dengesizliği: Herkesin inisiyatif alması beklenirken, resmî ya da gayrî resmî olarak “kimsenin sesi çıkmayan” kişiler de olabilir. Bu da sosyal dışlanma hissine yol açabilir.
Sağlıklı Bir İnisiyatif Kültürü İçin Öneriler
1. Sınırları Netleştirmek
Her çalışanın yetki ve sorumluluk alanlarının tanımı açıkça yapılmalıdır.
“Hangi projelerde inisiyatifimi serbestçe kullanabilirim, hangi konularda mutlaka onay almalıyım?” sorularının net yanıtları olması (RACI matrisleri vs), kaygı düzeyini düşürür.
2. Düzenli Geri Bildirim ve Destek Mekanizmaları
Proje süreçleri boyunca ve sonrasında somut, yapıcı geri bildirim verilmelidir.
“Burada hangi kısımlar iyi gitti, hangi kısımlar geliştirmeye açık?” soruları düzenli olarak ele alınmalıdır.
3. Çalışan Sağlığına Yönelik Programlar
Psikolojik Dayanıklılık Atölyeleri: Stres yönetimi, mindfulness, nefes egzersizleri vb. bireysel araçlar sunar.
Sürekli Koçluk ve Mentorluk: Deneyimli çalışanlar/koçlar, inisiyatif kullanırken karşılaşılan zorluklarda birebir danışmanlık sağlayabilir.
İş-Yaşam Dengesi Politikaları: Uzun çalışma saatleri, hafta sonu talepleri vb. üzerinde sınırlar çizilmelidir. “İnisiyatif alırım” demek, “sürekli mesaiye kalırım” anlamına gelmemelidir.
4. Takım İçi Dayanışmayı Güçlendirmek
Ekip Toplantılarında İş Paylaşımı: Herkesin fikrini ifade edebileceği formatlar (örneğin kısa “check-in” oturumları) oluşturulmalıdır.
Ekip Rol Kartları: Hangi projede kim hangi yetkinlikleriyle inisiyatif alacaksa, bu kartlarda paylaşılmalı. Böylece her birey hem değerli hisseder hem de gereksiz rekabet önlenir.
5. Psikolojik Güven Ortamı Yaratmak
Hataları ve Başarısızlıkları Tartışmak: Ayda bir “hata paylaşım oturumu” yapmak, başarısızlıktan ders çıkarmayı teşvik eder.
Pozitif Takdir Kültürü: İnisiyatifinin sonucundan bağımsız olarak “Denediğin ve süreçte öğrendiğin için teşekkür ederim” tarzında geribildirimler, motivasyonu yüksek tutar.
Bu Kadarki Kısma Dair Bir Ara Değerlendirme
Özetle, inisiyatif alma yetkinliği ve bunu destekleyen bir şirket kültürü, bireyin psikolojik sağlığında şu olumlu etkileri yaratır:
Artan öz-etkililik ve motivasyon
Düşük kronik stres ve yüksek psikolojik dayanıklılık
Mesleki tatmin ve işe duygusal bağlılık
Hayata anlamlı bakış ve olumlu ruh hali
Ancak bunların sürdürülebilir olması, bireyin ve kurumun “denge”yi gözetmesine bağlıdır. Aşırı sorumluluk yüklenme, belirsizlik ve sosyal uyum eksikliği gibi faktörler, tersine ruhsal yıpranma ve tükenmişlik (burnout) riskini doğurabilir.
Dolayısıyla, sağlıklı bir inisiyatif kültürü oluşturmak için:
1. Özerklik alanlarını net belirlemek,
2. Düzenli ve yapıcı geri bildirim mekanizmaları kurmak,
3. Çalışan sağlığına yatırım yapmak,
4. Ekip içi dayanışmayı güçlendirmek ve
5. Psikolojik güven ortamı yaratmak gerekir.
Bu koşullar sağlandığında, hem birey hem de kurum “kazan-kazan” ilişkisi içinde gelişir, yenilikçilik artar ve genel ruhsal-psikolojik sağlık korunmuş olur.
İnisiyatif Kavramına Ontolojik / Tasavvufi Bir Bakış
Kavramın gündelik kullanımlarının yanı sıra, konuyu ontolojik (varlıkbilimsel) düzeyde ele alan bir çerçeve de sunmak istiyorum.
Öncelikle ontoloji; “varlık nedir?”, “neyin var olduğunu söyleyebiliriz?” sorularının peşine düşer. Buna göre inisiyatif kültürünü yorumlamak, yalnızca “nasıl davranıyoruz?” değil, “biz kimiz ve eylemlerimizin varoluştaki anlamı ne?” sorularını birlikte düşünmeyi gerektirir.
İnsanın varlığı, geleneksel felsefede (özellikle Aristoteles’te) “içerisinde eylem potansiyeli barındıran” bir varlık (praxis) olarak tanımlanır. Yani “var olmanın” “ilk” aşaması “henüz oluşmamış ama mümkün olan” bir hal iken; bir “sonraki” evre bu imkânın, “gerçeklik” kazandığı hale işaret eder. Bu potansiyel, gerçekte (aktüel varlıkta) ancak bir anlamda “inisiyatif” aracılığı ile ortaya çıkar. “Gerçek şu ki, Biz emaneti (İslamiyet’i ve Allah’a Hilâfet görevini) göklere, yerküreye ve dağlara (ve bunlardaki mahlûkata) arz ve teklif ettik de; onlar bunun (sorumluluğunu) yüklenmekten çekindiler ve ondan (gereğini yapamadıklarında gelecek azaptan) korkuya kapılıp titrediler. (Ama) Onu (yeryüzünde Allah’a halifelik ve adaletle yöneticilik sorumluluğunu) insan yüklendi. Gerçekten o, pek zalim ve çok cahildir (ki Rabbinin emri ve isteği yerde kalmasın diye çok riskli bir cesaretle böyle bir mesuliyetin altına girmiş ve bir nevi çok tehlikeli kahramanlık göstermiştir).” (Ahzap, 72)
Bu yazının giriş kısmında dini bir kavram olan “halifeliğin” siyasi bir kavram değil, insanın potansiyelini fiile dönüşmesi, yani varoluşunu onaylaması anlamında ontolojik bir terim oluşunu aktarmıştık. Aslında ister içsel/varoluşsal düzeyde ister dışsal/toplumsal düzeyde değerlendirelim; amaç insanın içinde yatan potansiyeli açığa çıkarmasıdır. İnisiyatif, bu potansiyelin manevî/ruhsal düzeyde ete kemiğe bürünmesinin bir diğer adıdır. Bu ete kemiğe bürünüşte inisiyatif sahibi olan esasında yaratılan değil, Kaynak’ın ta kendisidir.
Hakiki tevhit inancına göre kâinatta olup biten işlerde irade ve inisiyatif sahibi yalnızca Allah Teâlâdır. (İmam Gazali)
Konunun kalbine girebilmek adına bu noktadan bir adım geri adım atarak “varlık” ya da “var olmak” kavramına daha yakından bakalım derim.
Meşhur varoluşçu filozof Martin Heidegger’e göre insan (Dasein), “orada olmak” (being-there) biçimiyle var olur; bu varoluşsal durum, kendi kendini kavrama, karar verme ve dünyada “niçin var olduğunu” düşünme kapasitesi ifade eder. Ontolojik açıdan “var olmak”, aynı zamanda “orada bulunmak” demektir. Bir kurumda çalışmak, sadece maaş bordrosunda adınızın yazmasından ibaret değildir; o kurum ekosisteminde “siz de varsınız” demektir. İnisiyatif alma kültürü, bu “mevcudiyetin” yalnızca pasif bir devinimle değil, aktif bir sorumlulukla onaylanmasını talep eder. Bu bakış, ontolojik otomatikleşme halini (örneğin sudaki bir yaprak gibi pasif bulunmayı) aşar. “Buradaysanız, bir yükümlülüğünüz, bir etki alanınız var” der.
“İnsanı tevhide ancak yükümlülük sevk edebilir.” (İbn Arabi Hz.)
Dasein’ın yani varlığın “günlük haller”in (everydayness) ötesine geçmesi, insanın varoluşunu daha özgün (authentic) bir biçimde deneyimlemesiyle mümkündür. İşte inisiyatif almak, tam da bu “özgün” varoluşun eyleme dönüşmüş halidir: Kişi, “her gün otomatik rutin içinde” değil, varoluşsal sorumluluğunun farkında olarak seçim yapar. Bu okuyuşta, “inisiyatif” kavramı, insanın “kendi olma” potansiyelini açığa çıkarma pratiğidir.
“Yükümlü insan, seçmede mecburdur.” (İbn Arabi Hz.)
Tam da bu noktada subjektivite objektivite tartışması devreye girer.
Yani “benim” tabiri caizse inisiyatif alma adına “kafama göre” davranmadığımın garantisi nedir? “Kendi olma” pratiği ile bu pratiğin evrensel akıl & varlığın işleyiş yasaları ile uyumluluğu ve dolayısıyla herkesin iyiliğine oluşu arasındaki ilişki / bağ nasıl kurulacaktır?
İslam düşüncesinde de “varlık”, Allah’ın “bir” (vahdaniyet) sıfatından tecelli eden çok katmanlı bir düzen olarak görülür. İnsan, fıtraten “khalife” (halife) olarak yaratılması, onun salt “yeryüzünü yönetme” anlamının ötesinde, Allah’ın isim ve sıfatlarının bir temsiliyetini yansıttır. Ontolojik olarak bu, “insanın varoluşunun” hem “rızâ (ilâhî rıza) hem de sorumluluk” bağlamını içerdiği anlamına gelir. Sorumluluk, hem varlık düzenini “idrak etmek” hem de idrak edilen doğrultuda “eyleme geçmek” demektir. Dolayısıyla inisiyatif, ontolojik bir “varlık tarafından onaylanma” halidir. Tasavvuf bu onaylanmış pratiklerin bütününe “ahlak” der.
Bu okuyuşta “inisiyatif”, insanın varlığın yasaları ile uyumlu bir ahlaki yaşayış içinde olması demektir. Yani iş, “kendi olma” pratiğini “ahlaklı olma” perspektifi ile tamamlama sanatıdır. İnisiyatif alan, öznellik (subjektif niyet) ile ontik sonuç (nesnel gerçeklik) arasındaki dengeyi gözetir. Gerçek olgunlaşma, kişinin “sadece kendi aklıyla değil, bütünün aklıyla” hareket edebildiği ölçüde gerçekleşir. Bu dengeyi kuramayan organizasyonlar, ya “hep şişelenmiş öznellik” (bireysel kabadayılık) ya da “saf ontik otorite” (sadece yukarıdan aşağı emir komuta) arasında gidip gelir. Gerçek olgun şirket, “birlikte varoluş”un hem süreç hem sonuç boyutunu kavrayan şirkettir. (Gerçekten de sağlıklı liderlik > otorite > inisiyatif kültürünü oturtamamış ülkemizde güç figürlerinin bireysel kabadayılık & mafyatik örgüt babalığı ile saf ontik otorite yani emir komutayla çalışan diktatöryel lider arasında gidip gelmesi boşuna değil…)
Varlığın bu bütünsel okuması bize zamanın yapısı ile ilgili de ilginç şeyler söyler.
Geleneksel ontolojide zaman, “önce–sonra” kurgusuyla ilerler. Oysaki Heidegger’ın (ve aslında tasavvufun da) Dasein kavramının zamanı, gelecek, geçmiş ve şimdiki zaman”ın birleşimidir. Dolayısıyla “Varlık”ın kökleri bir anlamda “zamansızlık”tadır. Esas tabiatımız zaman ve mekana “aşkındır.” Bu kavramlara aşina olmayan okura söyleyeceklerim biraz “ilginç” gelebilir, ama aslında insanın öz varlığı hem zamanın ve mekanın hem “içinde” hem de “dışındadır.”
Yani her varlık O’nunla var ama O hiçbir varlığa indirgenemezdir.
“O bir şeyin dışında kalsaydı, o şey olmazdı. O bir şeyin içinde de olsaydı, o şey olmazdı.” (İbn Arabi Hz.)
Bu noktada inisiyatif almak, sadece “dışarıdaki” bir kudret adına yetki alma, doğru &öğrenilmiş & statik kararlar verme anlamında “dışsal karar verme” hali değildir. İnisiyatif almak, kendini, öz benliğini evrenin, yaratılışın anlamıyla, Hakikatle uyumlu ve esnek bir hale getirmektir. Yani caz müzik icrasında doğaçlama yapabilmek gibi…
Yani inisiyatif almak, varolanların hem “içinde” (yani zaman ve mekandaki olaylar denizi içinde) hem de “dışında” olmak demektir.
Burayı biraz daha açalım;
Yine ayette belirtildiği üzere Allah, her an bir “şendedir” (Rahman, 29). Yani yaratım sürmektedir. İnsan, zaman ve mekân içinde “an”da ne gerekiyorsa onu sezebildiğinde ve bunu eyleme dökebildiğinde, zamanın ruhuna uygun davranmış olacaktır. Ama bu yetmez. Eğer sadece hâle göre şekil alırsak, bu bir kertenkele sezgisi gibi olur — ortam değişti mi renk değiştiririz. Oysa insanın başka bir boyutu da vardır: İnsan, kendi zamanını ve çevresini sadece “uyumlayarak” yaşamaz, aynı zamanda şekillendirir, yön verir, belirler. Bu ise bir “uyanıklık” halidir. Uyanık olmak ise zaman ve mekanın içinde zamansız ve mekansız olanı sezebilmekle ilişkilidir.
Sezgi: “dönende duranı görmek, duranda da döneni…”
Dolayısıyla inisiyatif almak, tecelli eden hâle karşı duyarlılık göstermek ancak bunu sürdürecek enerjiyi de yine “zamansız olana” bağlanarak yapmaktır.
İbn Arabi Hz.’lerinin dediği gibi:
Allah aşkındır yani biz O’nun adına karar verir, inisiyatif alırız.
Allah içkindir yani biz O’na şahit oluruz, O’nun muradını “hâl”de sezeriz.
Yani gerçek insan, hem varlığa kulak veren hem de o kulağa her yönden seslenendir. Bu bakışla inisiyatif almak demek, “hem zaman ve mekânın hakkını vererek davranmak, hem de zaman ve mekâna aşkın olan bir hakikatin şahitliğini yaparak yön vermektir.”
Şüphesiz bunun en mükemmel örneklerinden biri Mustafa Kemal Atatürk’ün ulusal kurtuluş mücadelesinde sergilediği tavrıdır. O hem aşkın bir inancın (imanın) gerektirdiği zamansız & mekansız bir vizyonun stratejist gücüyle, hem de günün koşullarına uygun hareket eden bir ilm-i siyaset ve ustalıkla, pratisyenlikle bu mücadeleyi sürdürmüştür.
Atatürk; yani strateji ve uygulamanın mükemmel bir bileşimi… Potansiyelin aktüele dönüşümü… Objektifin (evrensel hakikatlerin) subjektif (yerel öznellikler) ile kurduğu denge…
Sonuç olarak “inisiyatif, evrensel iradenin dünyadaki halidir” diyelim ve toparlayalım.
İnisiyatif almak;
Ne sadece “kendi kararını vermek”tir,
Ne de sadece “duruma göre davranmak”tır.
Varlıkbilimsel anlamda inisiyatif almak, ilâhî hikmeti sezmek, ve o hikmet doğrultusunda bu âlemde O’nun eli gibi davranabilmektir. Dünyevi ve organizasyonel bakış açısıyla da örgütün ve kendinin varlık amacını & misyonu algılamak, benimsemek ve o amacın aktüele dönüşmesi konusunda kendini ortaya atabilmek demektir.
İbn Arabî’nin içkin–aşkın ayrımını bu şekilde okuduğumuzda, inisiyatif alan insan, sadece bir “çalışan” ya da “karar veren” değil;
“Zamanın ve mekânın kalbinde, aşkın hakikatin nabzını tutan biridir.”
Yani esas inisiyatif, hem mistik bir eylemdir…
Hem de dünyayı değiştirecek olan hakiki liderliğin ta kendisidir.
O yüzden dikkat edilirse önemli liderler, ya biraz delidir, delilikleri ile barışmışlardır ya da pek bilinmese de iç dünyalarında bir mistik, hatta bir derviş…
Epilog:
Bir Fıkra:
(Bir tren kazasının "Takdiri ilahi" , "Her şey Allah'tan" şeklindeki yaklaşımlarla açıklanmasını eleştiren birinin, guruptaki Avni Anıl'a ne düşündüğünü sorması üzerine, Avni Anıl'ın anlattığı fıkradır.)
Bektaşi'nin biri her gün kasabada 'Her şey Allah'tan', 'Her şey Allah'tan' diye mırıldanarak dolaşır dururmuş. Bir gün kasabanın serseri delikanlılarından biri, yine böyle mırıldanarak dolaşmakta olan Bektaşi'ye arkasından sessizce yaklaşmış, ensesine okkalı bir şaplak atmış. Canı fena halde yanan Bektaşi'nin pür hiddet dönüp kendisine ters ters baktığını görünce;
“Öyle ne bakıyorsun baba erenler” demiş, “hani her şey Allah'tandı.”
“Tabii” demiş Bektaşi, “her şey Allah'tan da, ben hangi deyyusu aracı ettiğine bakıyorum.”
Bir de Tarihsel Anlatı;
Sultan I. Murad Hüdâvendigâr, 8 Ağustos 1389’da Kosova ovasına girdiğinde ortalığı toza dumana katan bir fırtına ile karşılaşmıştı. Bu durumda âdeta göz gözü görmüyordu. İşte o gece Berât Gecesi idi. Murad Han, iki rekât namaz kıldıktan sonra, gözyaşları içinde şu duâyı yaptı:
“Yâ Rabbî! Bu fırtına, şu âciz Murad kulunun günahları sebebiyle çıktıysa, onun yüzünden mâsum askerlerimi cezâlandırma!.. Allâh’ım! Onlar ki buraya kadar sâdece Sen’in adını yüceltmek ve İslâm’ı teblîğ etmek için geldiler!
İlâhî! Bunca kerre beni zaferden mahrûm etmedin. Dâimâ duâmı kabul buyurdun. Yine Sana ilticâ ediyorum, duâmı kabûl eyle! Bir yağmur nasîb eyle! Bu toz bulutu kalksın. Kâfirin askerini âşikâr görüp, yüz yüze cenk edelim!
Yâ İlâhî! Mülk de, bu kul da Sen’indir. Ben âciz bir kulum. Benim niyetimi ve esrârımı en iyi Sen bilirsin. Mal ve mülk maksadım değildir. Yalnız Sen’in rızânı isterim.
Yâ İlâhî! Bu mü’min askerleri küffâr elinde mağlûb edip helâk eyleme! Onlara öyle bir zafer lutfet ki, bütün müslümanlar bayram eylesin! Dilersen o bayram gününün kurbânı da şu Murad kulun olsun!
Yâ İlâhî! Bunca müslüman askerin helâkine beni sebep kılma! Bunlara yardım eyle ve zafer bahşeyle! Bunlar için ben cânımı kurbân ederim; yeter ki Sen beni şehîdler zümresine kabûl eyle!.. İslâm askerleri için rûhumu teslîme râzıyım... Beni gâzî kıldın. Sonunda lutfen ve keremen şehîdlik de nasîb eyle!.. Âmîn!”
Bu hâlisâne münâcâttan sonra Sultan, fevkalâde bir huzur içinde Kur’ân-ı Kerîm tilâvetine başladı. Çok geçmeden rahmet bulutları peydâ oldu. Kosova meydanı üzerine sağnak hâlinde yağmur boşaldı. Rüzgâr durdu. Toz bitti…
Bu tecellîlerin ardından düşmana hücûm edildi. Sekiz saat süren muhârebe zaferle netîcelendi.Murad Han, savaş meydanında bulunan yaralı ve şehîdlerin arasında dolaşıyordu ki, ölüler arasından yaralı bir Sırp askeri kalkarak:
“–Beni bırakınız; pâdişâhın elini öpüp müslüman olacağım!” dedi. Yaralı taklidi yapan Sırp, pâdişâhın elini öper gibi yaptı ve koltuğunun altında sakladığı hançerini hızla Hünkâr’ın göğsüne sapladı. Orada şehâdet şerbetini içen Murad Hân’ın duâsı da kâmilen gerçekleşmiş oldu…
(Kaynak: Osman Nuri Topbaş, Faziletler Medeniyeti, I, 145,146)
Emrah Akbalaban
CBT
コメント