Danışmanlık Projelerinde Yaşadığım İlginç Anlar #1: "Yanlış Yaptınız Emrah Bey!"

Başlarken

Yönetim danışmanlığı bir çok farklı insanla tanışma ve beraber iş yapma mesleği, malum. Doğal olarak bir çok ilginç hikaye gelebiliyor başa. Benim de geldi, gelmekte. Bunlardan bazılarını dile dökebilmek için böyle bir yazı dizisi fikri geldi aklıma. Maksadım, yaşananan deneyimi kişiselleştirerek değil fakat içindeki herkesi ilgilendirebilecek & umumi tınıları dışavuracak biçimde bir tür parodi olarak sunmaktan ibaret.

Özellikle genç danışmanlara veya meraklılarına hitaben…

Bu arada anlatılan sahnelere konu olan şirket veya kişiler elbette isimsiz cisimsiz anılacaklar ama olur ya, “aa bu bizi / beni anlatıyor” dediler, bu da memnun eder beni - keza “niyetimiz kimseyi kırmak değildir, şurdakini buraya koymak değildir”. Ayrıca “arada bir zülfü yare dokunduk, tam yerine rast geldi manzara koyduk” diyebilirsek de ne ala. Yani “doğru ve yanlışların” ötesinde bir yerlerden, anlatıyoruz işte, 'eğlencesine'...

Yanlış Yaptınız Emrah Bey!

Müşteri üretim sektöründe. Bir aile şirketi. İK dönüşüm projesi; iş tanımları yazılıyor, süreçler inceleniyor, değişim yol haritası belirleniyor. Bu tip konulara ihtiyaç duyduğu (ve duyduğunu da idrak ettiği) için belirli bir olgunluk seviyesinde. Ana muhatabımız olan İK direktörü, kurucu ailenin sevdiği, saydığı birisi. “Alaylı” mı demeli, bilemiyorum, öyle diyelim. Babacan, konularla ilgili somut & net fikirleri olan, danışmandan ne istediği bilen, ona saygı duyan, genel olarak iyi geçimli bir karakter… Projedeki rolü proje sponsorluğu…

Küçük bir parantez; “çok gezen mi bilir çok okuyan mı” geyiği vardır ya hani. Alaylı olan ile profesyonel olanın durumu da böyle; Alaylı olanın o kendine has iş bitiriciliği, pratik düşünebilme becerisi, insan ilişkileri ya da insanları çekip çevirebilme kabiliyeti ve tabiri caizse bitirim tavrı, çok okuyan karşısındaki en büyük gücü. ‘Okuyanın’ gücü de soyut & kavramsal konuları ele alma becerisinde, teori, model, metodoloji üretebilme kapasitesinde, olayları kişisel değil olgusal & sistemik, ilkeler çerçevesinde değerlendirebilme altyapısında vs. İki arketip bu, her ikisi de içimizde var, biri ya da öteki olmak zorunda değil, birleştirebilmek lazım belki olabildiğince… Bu örnekte İK direktörü ilkine yakın.

Neyse.

Projenin ilk diyalogları, satışı güzel geçmiş. İş sözleşmeyle kesinleşmiş. Proje planı yapılmış, iş başlıyor. İlk adım mevcut durum analizi. Yani işleyen işlemeyen şeyleri anlamaya yönelik bir dizi çalışan grup görüşmeleri, birebir görüşmeler, veri incelemeleri, kıyaslamalar ve eldeki tüm verilerin derlenip toplanıp bir resim oluşturulması meselesi…

Ana sorumluluk bende. Proje yöneticiliği görevindeyim. Yani bilfiil sahada, işleri yapan ve durumsal olarak kararlar veren bir taraftayım. İlk yönettiğim büyük projelerden ama yalan yok kendime de güvenim yerinde. İşin sponsorları ayrı, PwC’ye ofise dönüp ara ara raporluyorum ama büyük bir kriz vb. olmadıkça devam... Patronlar kritik değerlendirme görüşmelerine, kapanış sunumlarına filan geliyorlar, proje kar / zarar hesabını gözetiyorlar, çıktıların sözleşmeye uygunluğunu denetliyorlar vb.

Geleneksel danışmanlık yapısı işte...

Müşterinin de benim gibi bir proje yöneticisi var. Daha önce hemen her türlü İK uygulamasının devreye alındığı, olgunluk seviyesi görece yüksek bir kurumdan transfer olmuş oraya. Henüz kurumdaki ilk projelerinden. Yani muhtemel ki (herkes gibi) kendini kanıtlamaya ihtiyacı var. Onunla ilgili ilk dikkatimi çeken şey muhtelif konular hakkındaki ‘kesin’, doktrin tadındaki görüşleri oluşu oldu.

Buna da bir parantez açmak isterim. İletişimde netlik, kesinlik, yerine göre aforizma benzeri azlık & özlük ve doğrudanlık pek iyidir diye düşünürüm; tabii ilm-i siyasetin o sezgisel, alkı selim, kişiye özgü, hassas tavrını da yoksa saymadan… Ancak bir de ‘doktriner’ olmak var; yani belki de bilgi veya deneyim eksikliğini görüşlerinin ‘büyüklüğü’ ile kapatmak istemek, sanki elindekini kainatın gizli anahtarıymış gibi bir ‘mutlak hakikat’ ambalajıyla aktarmak ve bu minvalde hatta dünyaya parmak sallayan mütevazilikten uzak yaklaşımlar sergilemek… Bunu hissedersiniz. Bu tür bir “doktriner” tavır, aslında bir tür iletişimsel gürültüdür. İnsan bunu sadece kulaklarıyla değil, adeta tüm duyularıyla ve o meşhur “sosyal radarlarıyla” hisseder. Hatta bazen bu durum, ortamdaki oksijen seviyesinin aniden düşmesi gibi fiziksel bir ağırlık yapar üzerinizde.

Evet…

Mevcut durum analizinin grup çalışmaları ayağını yapmak için müşteriye gittik.

İlk icraatimiz çalışanlardan bir grupla şirketteki muhtelif konularla ilgili bir görüşme turu organize etmek. İlk görüşmeyi yapıyoruz; kabaca “neler iyi gidiyor, neler daha iyi olabilir.” Odaklandığımız çerçeve İK süreçleri; yapılanma, performans yönetimi, kariyer yönetimi, ücret yönetimi vb. Belirlediğimiz, Türk tipi müşteriye göre zaman içinde demlediğimiz ve daha önce sayısız müşteride benzerlerini uyguladığımız, bildiğimiz bir akışı takip ediyoruz. Açılış, biraz buz kırıcı sohbet, empati sempati kurma, biraz sunum anlatım ve ardından yapılandırılmış bir tarzda görüşleri toplama, toparlama, eğer düştüyse enerjiyi yeniden yükseltmek için bir buz kırıcı daha, sonraki adımlar ve kapanış…

Neyse, ilk görüşme bitti. Proje sponsorunun odasında buluştuk. Bizim ekip, onların ekibi… Adamcağız sordu; “nasıl geçti” diye?

Müşterinin proje yöneticisi hiç beklemediğim bir çıkışla söze girdi. (Gerçekten beklemiyordum, şaşırmıştım.)

Müşteri; “Bence çok kötü yönettiniz. Sizin gibi bir kurumdan bu tür bir danışmanlık beklemezdim. Nasıl toparlayacağız bilmiyorum.”

Ben; “Neden öyle düşündünüz?”

Müşteri; “Çalışanlara bir çok şey sordunuz, konular açıldı evet ama çok dağıldı... Acaba akıllarında nasıl bir mesaj kaldı. Bence günün sonunda karşılanması çok zor vaat yarattınız. Toplantıyı hiç iyi yönetemediniz. Özellikle ücret yönetimi anlamında beklentiye girdiler…”

Ben; “Grup çalışmaları metodolojisini siz de biliyorsunuz, doğrusu neden böyle hissettiğinizi pek anlayamadım. Örneğin konular hakkında tasarıma dönük herhangi bir yorum yaptık mı?”

Müşteri; “Vaat yarattınız Emrah Bey, bazen hiçbir şey söylememek, yanlış bir şeyi sormaktan daha iyidir. Sizin o 'her şeyi özgürce konuşabiliriz' tavrınız, bizim gerçeklerimizle uyuşmuyor. İnsanlar şimdi koridorlarda ‘ücretler artıyor’ diye konuşuyor. Sizin metodolojiniz kağıt üstünde çok akademik, çok şık olabilir ama sahadaki yankısı bizim için sessiz bir felaket. Şimdi bu insanların beklentisini kim dizginleyecek?”

Ben; "Hassasiyetinizi çok iyi anlıyorum; çalışan tarafında bir beklenti oluşması, yönetilmesi en zor süreçlerden biridir. Ancak müsaadenizle bir ayrım yapalım: Biz orada bir ‘söz’ vermedik, mevcut ‘sorunları’ görünür kıldık. Sorunları halının altına süpürmek, onları yok etmiyor; sadece daha derinde mayalanmalarına sebep oluyor. Ücret konusunun açılmış olması, aslında ekibin bu konudaki stresinin ne kadar biriktiğinin bir göstergesi değil mi?”

Müşteri; “Bakın işte, yine aynı yaklaşım! ‘Sorunları görünür kıldık’ diyerek sorumluluktan kaçıyorsunuz. Bir cerrah ameliyatı yapar ama hastayı masada bırakmaz. Siz şu an masayı dağıttınız ve ‘toplamak sizin işiniz’ diyorsunuz.”

Ben: “Amacımız sorumluluktan kaçmak veya metodoloji arkasına saklanmak değil. Tam aksine, bu süreci beraber yönetmek için buradayız... ” vs. vs.

Tartışmanın ana eksenini anladınız.

Bir süre daha top gitti geldi, cevap vermeye çalışmaya devam ettim.

Proje sponsoru da dinlemede, olayı anlamaya çalışıyor.

Ama beni bir an durduran bir şey oldu…

Durdum, teslim oldum, anlatma, yanıt verme çabasından vazgeçtim diyebilirim. Onlara bir soru sordum. (Bunu neredeyse içgüdüsel bir çeviklikle ve eminlikle yaptığımı anımsıyorum.) "OK, tamam, olası yanlış anlamaların önüne geçmek için neler yapabiliriz?" Biz, PwC olarak ne yapabiliriz, ben ne yapabilirim? Öylesine sormuyorum, hakikaten zaman ve emek taahhüt ederek, teslim olarak soruyorum. Yeniden toplanmak mı, mail atmak mı, 1-1 görüşmelerle konunun üstünden geçmek mi, bir el kitabı oluşturmak mı, video çekmek mi…

Yani “bırakalım haydi hataya odaklanmayı, önümüze bakalım.” gibisinden...

(Bu arada bazen bu tavır da mevcut bir sorunu konuşup, anlayıp, hazmetmeden çözüme sıçramak gibi algılanabilir yani müşteri çözüme geçmeye hazır olmayabilir, duyulmamış hissedebilir. Bunun farkındayım ve bu hassasiyetle soruyorum...)

Öte yandan müşterinin baktığı yer ve bahsettiği kaygılar çok anlaşılabilir şeyler. Ben de kendi adıma o çalıştayı %100 doğru yönetmemişimdir muhakkak, onu öyle düşündürecek bir davranış modelinde olmam çok mümkün. İlk defa böyle çalışmalar yapan bir anadolulu aile şirketi ile “İstanbul’lu danışmanların” yaşayabileceği tipik problemlerden biri olabilir bu… Her şeye rağmen o toplantıda müşteriyi "yeterince" dinlediğimizi de düşünüyorum. Gelin bu "yeterince"nin altını ne dolduruyor ona bakalım.

Konu yöntem ve yöntemin uygulanışı değildi aslında. Konu bir anda yükselen ve pek de karşılığı olmayan bu tetikleniş ve bu tansiyonun arkasındaki işbirlikçi olmayan tavır.

Proje yöneticisi bir durdu ve şöyle dedi;

“Hiçbir şey yapamazsınız.”

Bu ilginçti. Doğrusu bunu da beklemiyordum.

Ama bir yandan rahatlattı beni çünkü konunun “işbirliği ruhu” ile aşılabilecek bir zeminden uzaklaşıp kişisel bir zemine taşındığına (ve dahası oradan da doğmuş olduğuna) dair güçlü bir içsel işaretti bu. Bir tür sürçme. 

Tam da bu noktada sponsor devreye girdi. Sanıyorum bir şeyler onun için de görünür oldu. Rolü gereği toparlayıcı bir şeyler söyledi. Yemeğe çıktık. Bu arada proje yöneticisinin gün boyu, yemekte vb. müstehzi, yer yer iğneleyici diyebileceğim tavrı da dikkat çekiciydi.

Sonraki faslı hızlı geçeceğim. Biz o turda gerekli görüşme ve çalışmaları yapıp İstanbul’a döndük. Beraber çalıştığım projede rol alan danışman arkadaşlarımın da şaşkınlığı ve dinmek bilmeyen sinirini de tatlılıkla anımsıyorum. Dönüp konuyu bizim şirketteki (PwC) proje sponsoruna açtık. Dinledi. Gerçekten o da bizden emin olduğu için bizi direkt olarak, tarafsızca anladı ve arkamızda durdu. Müşterinin proje sponsorunu aradı, konuyu görüştüler vs. Proje aylarca sürdü ve buna benzer büyük bir iletişim problemi olmadan, başarıyla tamamlandı. Üstelik sonra başka konularda bu müşteriyle çalışmaya da yıllarca devam ettik.

Yanlış olmasın - tam hatırlamıyorum, ama ya projenin son haftalarına doğru ya da kısa bir süre sonra söz konusu proje yöneticisi de şirketten ayrıldı. Nereye gitti, ne oldu vs. iç dedikoduları bilmiyorum.

Gelelim benim baktığım yerden konunun özüne.

Neden paylaştım bu hikayeyi sizinle? Çok iyi iş çıkardık deyip, aferin almak için değil şüphesiz. Kendimce bana iyi gelen bir kırılma anını paylaşmak için önce;

Neydi o?

Birincisi teslim oluş. Haklı da olsan, teslim oluş, susuş ve işin sonrasına yönelik açık kalple, hesap kitap gütmeden (şüphesiz belirli profesyonel sınırlar ve taahhütler içerinde olmak kaydı ile) yapıcı bir tavır içinde el uzatış, yahut uzatılan eli tutuş. İnanın karşı taraf ne derse desin; isterse kırıp geçmeye devam etsin, içinizde bir huzur peydah oluyor. Olmaz mı?

İkincisi müzakere ya da bir kriz anında ötekiyle ilişkilenme boyutunda neyin konuşmaya & anlatmaya değer, neyin susmaya ve konuyu ‘yukarıya’ taşımaya değer olduğuna dair bir minik, kendi çapımda bir uyanış... Dedim ya, ilk büyük proje yönetimi tecrübelerimdendi. Belki beni 'deneyimsiz' görmüşlerdi, dış görünüş itibariyle kendince haklılardı, bilmem. Üstelik ben de kendimi şimdi daha iyi tanıyorum; “yetersiz olmak” temel varoluşsal korkularımdandı. Dolayısıyla benim de tetiklenip kendimi ve yaptığımız için mantığını inatla anlatmaya koyulmam bir ölçüde pek doğaldı. Ama bunun bazen işe yaramayacağını hissettiren, konuyu çok da “kişisel almamayı” hatırlatan o jest neydi? Hemen söyleyim; ötekinin “yapıcı” olmama tavrı. Yapıcı olmak sürekli pozitif düşünmek, sorun yokmuş gibi davranmak vs. değildir, hatta tersine bazen yıkmak da gerekir, hatta yıkıcılık yapıcılığın kemalindendir, biliyorum. Ama benim bahsettiği tavır daha çok kişisel bir duygu durumun projeksiyonundan ibaret ve insanın “gerçeği çarpıtma” refleksi ile ilgili… Yazının en sonunda bu tavrı kokusundan tanıyabilelim diye biraz daha açacağım.

Üçüncüsü ve beni en derinden etkileyen şeylerden biri de “güvenilmenin gücü” oldu. Belki de bunu hissedebileyim diye açıldı bu senaryo bize, bilmem. Bizim PwC’deki patronun “adamını kayırmak” için değil ama seni ve yapıp yapamayacaklarını bilen bir yerden arkamda duruşu, aklı selim tarzı, olayı normalleştirip hafifletişi ve karşı tarafa geri bildirim verişi ne müthiş bir öğretiydi!

“Yanlış yaptınız Emrah Bey!” çok eski bir hikaye belki 15 sene önce yaşandı ama detayları ile aklımda kaldığına göre ruhumun ihtiyacı olan ilaçmış, çok şükür.

Bu arada anlattığım “proje yöneticisi”nin özünde, karakterinde nasıl biri olduğunu da bilmem. Ben tezahür eden davranışlardan ve yansımalarından bahsetmeye çalıştım. Bizi de ilgilendiren o. O nedenle altta aktaracaklarım da kişiye yönelik değil, “personaya” yönelik. Persona, yani ara ara hepimizin taktığı ve kolektif hafızada da olan maskeler. Ötekinden yansıyan ama biraz düşünüldüğünde her insanda farklı dozlarda olan değişik değişik ego halleri, savunma mekanizmaları... Bu öyle bir kimse ki konuştuğunda iletişimsel gürültüye maruz kalır, bir süre sonra ne kendini ne de onu duyabilir hale gelirsin.

Kimdir bu?

Çözüm değil “sorun odaklı” insan modeli.

Sorun Odaklı İnsan Neye Benzer?

1. "Evet, ama..." Barikatı

En parlak çözüm önerisini bile bir saniyede çürütebilirler. Onlar için çözüm, yeni bir sorunun başlangıcıdır. “Evet, bu iyi fikir ama bütçe yok,” “Evet, ama personel bunu anlamaz” gibi cümlelerle her türlü ilerlemeyi tıkayan bir “ama”ları mutlaka vardır.

2. Sebep Değil, Suçlu Avcısı

Bir terslik yaşandığında “Bunu nasıl düzeltebiliriz?” yerine “Bunu kim bozdu?” sorusuna odaklanırlar. Odak noktaları hasarın tamiri değil, suçun birine ihale edilmesidir. Bu yüzden yanlarında kendinizi hep bir savunma makamında hissedersiniz.

3. Mikroskop Etkisi

Resmin bütününe bakmak yerine, o tablodaki tek bir fırça hatasına takılıp kalırlar. Projenin %90’ı başarıyla ilerlese de, onlar kalan %10’luk aksaklığı dünyanın sonu gibi yaşarlar ve yaşatırlar.

4. Enerji Vampirliği

Sorun odaklılık bulaşıcıdır. Bulundukları ortamdaki iyimserliği ve yaratıcılığı hızla emerler. Toplantıdan çıktığınızda kendinizi bir çözüm bulmuş gibi değil, bir bataklığa saplanmış gibi hissedersiniz.

5. Mağduriyet Konforu

Sorun, onlar için bir kimliktir. Çözüm gelirse şikayet edecekleri (yani ilgi görecekleri) alan kalmayacağı için, bilinçaltında sorunun devam etmesini, çözülmesine tercih ederler.

6. Diyaloğun “Kürsü Konuşmasına” Dönüşmesi

İletişimin en temel kuralı olan karşılıklılık ilkesi bir anda buharlaşır. Karşınızdaki kişi sizinle konuşmuyor, size hitap ediyordur. Sizin cümleleriniz onun için birer “eşlikçi” veya “onay makamı” hükmündedir. Eğer sözünüz biter bitmez kendi “mutlak” doğrusuna kaldığı yerden devam ediyorsa, orada bir doktrinerin parmak izlerini görüyorsunuz demektir.

7. Soru İşaretlerinin Yerini Ünlemlerin Alması

Doktriner kişi için merak, bir zayıflıktır. Bu yüzden soruları genellikle bir şey öğrenmek için değil, kendi tezini kanıtlamak için sorar (“Sizce de bu sistemin çökmesi kaçınılmaz değil mi?” gibi). Cümlelerinin sonu hep diktir, esneme payı bırakmaz. “Belki”, “Bana göre” veya “Henüz emin değilim ama” gibi tevazu içeren köprüleri çoktan yakmıştır.

8. “Entelektüel Obezite” Hissi

Kendi az bilgisine o kadar büyük kıyafetler giydirir ki, kelimeler içeriğin önüne geçer. Kavramlar havada uçuşur ama o kavramların altındaki yaşanmışlık veya derinlik hissedilmez. Bu durumu, “Ambalajı, içindeki hediyeden daha ağır olan bir paket” gibi hissedersiniz; gösterişli ama içi boş.

9. O Meşhur “Üstten Bakış”

Bunu bakışlarda, ses tonundaki o hafif alaycı tınıda veya “Sana bunu anlatıyorum ama anlayabilecek misin?” alt metninde hissedersiniz. Mütevazı insan bilgiyi bir sofra gibi kurar, herkes buyursun ister; doktriner ise bilgiyi bir kalkan veya kırbaç gibi kullanır, üstünlük kurmak ister.

10. “Gerçekçilik” Maskesi Altında Felaket Tellallığı 

Kendi karamsarlıklarını ve değişime olan dirençlerini “ben sadece gerçekçiyim” diyerek meşrulaştırırlar. Henüz gerçekleşmemiş, sadece birer ihtimal olan riskleri, kesinleşmiş birer felaketmiş gibi sunarak her türlü inovatif adımı daha doğmadan boğarlar. Onların dünyasında “risk yönetimi”, riskleri analiz edip önlem almak değil; risk alma ihtimali olan herkesi “Bak ben demiştim!” diyebilmek için durdurmaktır.

Sorun odaklı insan, karanlıktan şikayet etmekten mum yakmaya vakit bulamayan, hatta mum yakana da "Rüzgar çıkarsa söner ama!" diye çıkışan kişidir.

Aslında hepimiz zaman zaman o “doktriner” koltuğuna ya da “sorun odaklı” sığınağa şöyle bir ilişiveriyoruz; çünkü hayat bazen o kadar belirsizleşiyor ki, elimizdeki üç-beş bilgiyi kainatın gizli şifresi sanıp onlara sıkı sıkı tutunmak bizi biraz olsun güvende hissettiriyor. Bu sert çıkışlar, aslında kontrolü kaybetme korkusunun en yüksek perdeden söylenen şarkısı gibi... O yüzden bu dostlarımıza (ve bazen de kendimize) biraz şefkatle yaklaşmakta fayda var: Neticede hepimiz aynı belirsizlik denizinde, kendi küçük can simitlerimizi takarak karşı kıyıya varmaya çalışıyoruz. O yüzden bu sert çıkışları birer “savunma sanatı” olarak görüp, kimseyi hakikat kürsüsünden aşağı itmeden, bu tatlı hayat karmaşasını el birliğiyle biraz daha katlanılır kılalım diye dilerim!

Belki de çözüm, onların o sert ünlemlerini biraz nazik soru işaretlerine dönüştürmek ve bu tatlı kaosu hep beraber, “en doğrusunu ben bilirim” demeden, bir fincan kahve eşliğinde dağıtıp toplamaktır.

İnşallah böyle davranma olgunluğuna gelebilelim ve tevrübelerimiz birer “imtihan” olmasın! Olacaksa da kolaylıkla, nezaketle, sevgiyle ne mental ne fiziksel hiçbir negatif bir iz bırakmadan aksın gitsin…

Emrah Akbalaban

CBT