Liderliğin TAO’su

Liderlik dediğimiz bugünlerde bir paradoks!


Hem değişimi yaratman beklenir hem de değişime adapte olman. Hem hedefe ulaşma konusunda yırtıcı olman beklenir hem de uzlaşabilir olman. Hem kontrolü sürdürmen hem de farklı görüşleri memnuniyetle karşılaman... Hem bir lider olarak güçlü & emin olman beklenir hem de aynı zamanda incinebilirliğini (“vulnerability”) saklamaman…


“Nasıl yani, zıt şeyler değil mi bunlar?” diye düşünebilirsiniz, öyle görünüyor.


Bir lider olarak hem “bilmen” beklenir, aynı zamanda “bilmemen” (“unlearning”), yaniöğrenme çevikliği bağlamında “bildiklerini unutabilmen”… Hem çözüm üretmen & zor sorulara yanıt vermen beklenir hem de soru sorman, koçluk yapman, çözümü diğerlerinin bulmasını sağlayacak ortamı yaratman… Bir şeyler öğretmen beklenir, aynı zamanda öğrenci olabilmen… Bu liste böyle uzayıp gidiyor.


Liderlik gelişimi gerçekten bir paradoks!


Bu yazının ana fikri bu paradoksu anlamak ve zıtlıkları dengelemek… Ama geldiğimiz noktayı daha iyi yorumlamak için önce farklı dönemlerde liderliğe dair farklı yaklaşımları bir özetleyelim istedim…


Bu ilk bölümü okumadan direkt “Yin ve Yang Liderlik” bölümüne de geçebilirsiniz.


Liderliğin Çağlar İçerisinde Farklı Biçimleri


“Lider nasıl olmalıdır?” sorusu yüzyıllardır sorulan bir soru gerçi, ancak her dönemin tanımında öne çıkan vurgu veya “geçerli lider arketipi” farklı.


Bir kere her dönemin ana lider arketiplerinden biri “kahraman”. Sun Tzu’dan Machiavelli’ye… Cesaret, basiret, zor zamanlarla baş etme, ileri görüşlülük, başarı ve “yılmazlık” gibi erdemlerin çağı… Özellikle kapitalizm öncesinin ana ruhu… Hem sevilen hem kendisinden korkulan lider…


1900’lerin ilk çeyreğinde taylorist & fordist üretim verimliliği paradigmasının etkisi görülüyor. Bu dönem, “bilimsel yönetim ilkelerini” uygulayan “sistem kurucu & kontrolcü” liderin dönemi… Öte yandan, başta Freud’un ve pek çok çağdaşının katkılarıyla kişilik yapılarının insan ilişkilerine etkileri analiz eden davranış bilim, Geştalt psikolojisi, örgüt ve değişim teorileri bu dönemde olgunlaşıyor.


30’lardan 60’lara gelirken “organizasyon kültürü” meselesi iş hayatına iyice giriyor. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, Drucker’ın meşhur yönetici – lider ayrımı, Johari’nin insanın ‘kör noktalarını’ aydınlatmaya odaklanan “Johari penceresi”, Tuckman’ın “takımların 4 fazı” yaklaşımı, hatta 70’lerde doğan Blanchard’ın “durumsal liderlik” yaklaşımları bu dönemin meyvelerinden… Ana lider arketipi “insan odaklı” lider. Ana odak; motivasyon, takım gelişimi, durumsal olarak liderlik tavrını kişiye göre değiştirebilme kabiliyeti ve bir “ödül – ceza sistemi” olarak performans yönetimi… Diğer yandan, motivasyonda neyin etkili olduğunun analiz edildiği ve özellikle “dışsal motivatörlere” odaklanıldığı bir dönem gibi de görünüyor…


80’lerde “dönüşümsel & hizmetkar” lider kavramı doğuyor. “Öğrenen organizasyon” teorisiyle Senge, “hizmetkar liderlik” fikri ile Greenleaf, “organizasyon sosyolojisi” çalışmaları ile Schein, “yüksek performanslı takım” kavramı ile Katzenbach, “organizasyonel savunma mekanizmaları” veya “sonuç çıkarma merdiveni” gibi teorileri ile Chris Argyris bu dönemin ilham kaynaklarından… Öğrenme yaklaşımları, kendi kendini organize eden takımlar, kurum kültürü, organizasyonel davranışın psikodinamiğini açıklayan “eylem bilim” gibi konular konuşuluyor… Önceki dönemin aksine “içsel motivatörler” daha bir ön planda ve bunun “dışsal atmosfer” yani kültür ile ilişkisini anlamak esas… Yani yavaş yavaş her şeyin bir bütün olarak çalıştığı “ekosistem” düşüncesine geçiliyor…


2000’lerde “5. Seviye mütevazi lider” kavramı ile Collins, otantik lider kavramı ile Bill George, duygusal lider kavramı ile Goleman dönemin ilham kaynaklarından... Duygusal zekâ, otantik & sahici / kendi oluş, organizasyonlarda holokrasi, bağlantısallık, dağıtılmış liderlik rolleri, etik, sürdürülebilirlik gibi vurgular kulağa en çok çalınanlar arasında… Bu dönemin en çok konuşulan lider arketipini “otantik” lider olarak özetlemek pek yanlış olmaz sanıyorum…

2010’ların moda liderlik tarifi; “çevik liderlik…” Değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık çağında liderlik… Liderde aranan temel nitelikler belirsizlik toleransı, merak, yaratıcılık, cesaret, duygusal dayanıklılık, kritik düşünce, vizyon, esneklik gibi meseleler konuşuluyor… Malum meseleler…


Bugüne geldiğimizde ise liderlik meselesinde köklü bir paradigma değişikliği ile karşı karşıya olduğumuzu hissediyorum. Bir kere “lider olma yolculuğunun” “kendini bilme yolculuğundan” ayrı bir şey olmadığı ortaya çıktı… O yüzden çokça farkındalık, kendini bilme, kırılganlığını saklamama, alçakgönüllülük, derin dinleme gibi konuları konuşuyoruz… Üstelik sadece “lider” için değil, herkes için… O yüzden “kendine bilme & kendine liderlik etme” & “self leadership” kavramı kritik… Yani şöyle diyor bu yaklaşım; önce kendini bil, sana has & sahici liderlik tarzını keşfet, tek tip olmak zorunda değilsin, sana tabiatını veren öz nitelikleri & tohumunu bul ve onu büyüt… Bu anlamda örneğin Enneagram, muhteşem bir mizaç modeli ve kişişel liderlik tarzını bulmaya yönelik çok bir anahtar sunuyor.


Bu konularla ilgili 3 yazı daha var önerebileceğim;


Bunun ötesinde, şunu sormalı diye düşünüyorum; neden liderlik dediğimiz şey “tanımlanmalı”? Her çağın ihtiyacı farklı olduğu için iş liderleri de buna uyumlanmış -veya tabiatı gereği buna daha uyumlu olanlar ön plana çıkmış- olabilir ama bu bize mutlak bir liderlik tanımı vermez. Farklı durumlara karşı davranışlarını uyumlayacak bir “esnekliğe” ve her durumda onunla olacak bir tür “içsel dengeye” sahip olma kapasitesi dışında nedir kalıcı olan?


Pergelin iğneli ayağı sabittir benim içimde, ama diğer ayağıyla yetmiş iki milleti dolaşırım. (Mevlana)

Yani esas soru şu; hem denge hem esneklik aynı anda nasıl mümkün olur? Bir ayağı sabit bir ayağı “72 milleti dolaşan” bir liderlik stili bulmak nasıl mümkün olur?


Bu anlamda kadim TAO’dan destek alabileceğimizi düşündüm. Şunu merak ettim: "Yin ve Yang düşüncesi liderlikte & stratejik karar vermede kullanılsaydı ne olurdu?" ve daha da önemlisi, "Liderlik tarzlarındaki aşırılıklar arasındaki denge nasıl yönetilir?”


Bu anlamda, Yin-Yang felsefesinin liderlik ve yönetişim becerilerinizi nasıl geliştirebileceğine dair bazı keşifleri paylaşmak istiyorum.


Yin ve Yang Liderlik


Başkalarını bilen kimse bilgili, kendini bilen kimse bilgedir. Başkalarını yönetmek kuvvet; kendine hükmetmek ise iradedir. (Laozi, Tao Te Ching)

Çin Taocu yin ve yang felsefesine göre (yīnyáng, kelimenin tam anlamıyla “karanlık-parlak” anlamına gelir), tüm doğal kuvvetler birbirine bağlıdır. Aslına bakarsanız bu sayede Çin bilgeliği değil, varoluşu yorumlayan tüm manevi disiplinlerin ortak görüşü; kimi ona Yin Yang diyor, kimi dişil eril, kimi Shakti Shiva, kimi nefs'i külli akl'ı külli ...


Yin, içsel, besleyici, feminen enerjiyi temsil eder. Ay sembolü, soğuğu, dinlenmeyi, yenilenmeyi ifade eder. Yang, dışsal, baskın bir maskülen enerjiyi temsil eder. Güneş sembolü, ateşi ve aktiviteyi ifade eder. Yin iç gözlem, yavaşlama ve değişime uyum demektir; Yang ise genişleme, hızlanma ve kesinlik...


Yin tarafındaki kişiler değişime uyum sağlarken sakin ve içsel bir odaklanmayı tercih eder. Diğerlerini iş birliğini davet ederler, daha az kuralcı, daha pasif bir yaklaşım kullanırlar. (Bu arada toplumda “pasif” sözcüğünü sanki bir hakaret gibi kullanmaya alıştık ama en az “aktif” kelimesi kadar doğal, gerekli, gerçek bir niteliği vurguluyorum bu sözcükle…)


Yang tarafındakiler ise hızı ve dışsal sonuçlara odaklanmayı tercih eder. Hızlı hareket eder, diğerlerinden de bunu bekler, agresif bir yaklaşımı ödüllendirirler, kontrol odaklıdırlar, gücü yansıtırlar…


Bazı liderler mizacı gereği Yang tarafına daha çok eğilir, bazıları Yin tarafına… Herhangi bir organizasyonun etkili bir şekilde çalışması için liderlerinin karşıt güçler arasında uyumlu bir denge bulması gerekir: ataş ve suyun, havayla toprağın uyumunu… İşin sırrı; o tatlı denge noktasını bulmak…


Liderliğin 2 Ana Kutbu


Her 2 yönetim stili birbirini çok iyi tamamlar.

En deneyimli liderin bile dünyayı algılama biçiminde bazı sınırlamaları vardır. Bu sınırlamalara kör noktalar diyoruz; başkalarının algıladıklarını göremediğimiz veya göremeyeceğimiz alanlar… Hepimizde Yang veya Yin eğilimler var. Ancak kör noktalar büyükse, bir lider dengeyi kolayca yanlış değerlendirebilir ve aşırıya doğru hareket edebilir. Bu hem profesyonel kişiye hem de organizasyona zarar verebilir.


Önemli olan,

  • Bireysel olarakdengesizlik alanlarını ve aşırılıklarını tanımak,

  • Kendi davranışlarının (aşırı uçlarının) organizasyonun geri kalanına etkisi algılayabilecek bir tarafsızlık noktasında olayları değerlendirebilmek (kişisel almadan)

  • Tüm insanların, süreçlerin birbirine nasıl bağlı olduğunu & karşılıklı olarak birbirlerini nasıl tamamladıklarını görebilmek, (gece olmadan gündüz olmaz; farklılıkların birbiriyle çekişmesinin büyük resimde tamamlayıcı faydasını okuyabilmek)

  • Farklılıklara ve iki uç arasındaki gidip gelmelere direnmek yerine, bunlara doğal gelgit alanları olarak bakabilmek…

  • Hangi durumda nasıl bir tutum sergilenmesi gerektiğinde kolayca uzlaşabilecek bir kişisel olgunluk seviyesine, esnekliğe ve takım içi ritme ulaşmaya çalışmak


Birkaç Pratik Yönlendirme


Organizasyonel davranışta eril ve dişil ilkelerin iyi anlaşılmasının önemli olduğunu düşünüyorum. Sürdürülebilirlik açısından bir yalnızca bir tarafa yüklenmek hiç de mantıklı değil çünkü… Şöyle bir baktığımızda; bu dengenin birçok organizasyonda kolayca kaçabildiğini görüyoruz. Pandemi sürecinin getirdiği yavaşlama halinin Yin tarzı liderliği geliştirdiğini, erkek egemen & Yang tarafı gelişkin iş toplumumuzu bir şekilde şoka soktuğunu görmemek de mümkün değil… Öğreniyoruz…

İşte günlük etkileşimlerde yönetim tarzınızı dengelemek için harekete geçmenin bazı basit yolları;

  • Bireysel olarak hangi tarafta daha güçlü & rahat hissediyorsunuz? Bu sizi gündelik ilişkilerinizde nasıl destekliyor, nasıl zora sokuyor? Bunu düşünün.

  • Dengeyi kaybedip işinizi aşırı bir konumdan yönettiğiniz zamanları hatırlayın. Aşırı davranışlarınızı ayarlamak ve kör noktalarınızı tanımak için hangi adımları atabilirsiniz?

  • Size doğal olarak gelmeyen yeni liderlik yöntemlerini keşfedin, deneyimleyin. Örneğin, normalde karar verme konusunda çok mantık odaklıysanız, duygularınızla daha çok temas etmeyi deneyin. Bu aynı zamanda sizi tetikleyen kişilik özelliklerini takdir etmenize de kapı aralayabilir.

  • Mevcut strateji & iş planlarınızı yeni gözlerle gözden geçirin. Buna vizyon & misyon, stratejik hedefler, aksiyonlar, politikalar, prosedürler, süreçler, her şey dahildir. Çünkü bunlar felsefenizi yansıtan uzantılar ve kör noktalara ayna tutabilecek alanlardır.

  • Etrafınızdan (veya takımınızdan) dürüst geribildirim almak için fırsat yaratın. Müşteriler, çalışanlar veya hizmet verdiğiniz toplulukla ne kadar çok bağlantı kurarsanız, eğilimlerinizi fark etmeye, artan risklere yanıt vermeye, esnemeye o kadar hazırlıklı olursunuz.



Epilog


Yol ki, akar her yere,

Hem sağa hem de sola.

İşler tamamlanır,

Görevler yerine getirilir,

Ama o yine de unvansız ve isimsiz kalır.

Binbir şey ona doğru döner,

Ama o onların hükümdarı gibi davranmaz.

Tam tersine, o arzudan yoksundur

Ve ufak şeylerle birlikte anılır.

Binbir şey ona doğru döner,

Ama o, onların hükümdarı gibi davranmaz.

Ve yüce şeylerle birlikte yazgısı yazılır.

Bu suretle, ermiş kişi büyük şeyler başarabilir.

O ki büyüklenmez

Ve bu yüzden de büyük olmaya muktedirdir.


Laozi (Tao Te Ching)



Emrah Akbalaban

Conscious Business Turkey


Yararlanılan Kaynaklar;

  • Leadership Through the Ages, Ronald D. Sylvia

  • Yin & Yang Approaches To Management, Grace LaConte

  • Tao Te Ching, Laozi

143 görüntüleme0 yorum

Son Paylaşımlar

Hepsini Gör