Mayalanma: Postmodern Bir Dönüşüm Metodolojisi

Yazmayı seviyorum.

Son yıllarda vaktimin önemli bir kısmı buna gidiyor. Ve herhalde herkeste olduğu gibi ilhamım kah artıyor kah azalıyor. İçimde bir çok yazı fikrinin aynı anda kaynadığı, farklı disiplinler arasında sentez yapma eğlencemin ayyuka çıktığı, bunları paylaşmak için de sabırsızlandığım ama nedense oturup da yazmayı bir türlü beceremediğim bir dönemi hatırlıyorum. Diğer yandan bu sessizlikten keyif de alıyordum çünkü ifadesizlikte & hatta okursuzlukta farklı ve (ilginçtir) daha doyurucu bir “ifade edişin” lezzeti vardı.

O dönemde şöyle bir şey döküldü;

“Yazmak imkansız...

Her yazı bir kuyu gibi… Her yazı derinlerinde dip akıntılarıyla diğer kuyularla, göllerle, denizlerle, okyanuslarla birleşen büyük ve tek bir ağın görünen yüzü gibi… Yazmak bir ağacı kökleriyle sökmeye çalışmak gibi; üstelik sonsuz bir ormanda tüm kökler birbirine dolaşmışken... Yazmak, anlatılmak istenenin esasını vermek istedikçe, o esastan açılan başka anlatıların da doğduğu ve bunun sonsuza kadar çatallandığı bir zihin haritasını kelimelere sığdırmaya çalışmak gibi…

Yazmak sanki bir kürtaj; henüz olmamış olanı olgunlaşmadan çekip çıkarmak gibi…

Bölünmeyen tek ve sonsuz bir kelime var; sanki her yazı o kelimenin sınırlı bir açıklaması… Öyle bir kelime ki o, onu açıklamaya çalışan her yazı, aynı zamanda onun bir harfi mesabesinde… Onu anlatabilmek için yapılan her anlatı sonsuza doğru genişledikçe, anlattığı kelimenin son derece küçük bir damlasına, çaresiz biçimde “ifadesizliğine” dönüşmekte… Sanki anlattıkça susmakta anlam, sustukça da büyümekte...

O yüzden yazmak imkansız…

Ancak iyi ki öyle, yoksa yazamazdık! Çünkü yazı bu imkansızlıktan doğmakta; her yazı, o bir kelimenin sonsuz anlamının zihne örtüklüğü ile o tek metnin sonlu anlamının zihne açıklığı arasındaki çelişkinin çocuğu... Belki de “bilinç” dediğimiz olgu, “tanımlanamayan varlık” ile “tanımlanan yokluk” arasındaki Aşk’ın kendisi…

Her yazı, yenileceğini bile bile çıktığı «anlatılamayanı anlatma» arenasının aynı anda hem kaybedeni hem de kazananı…”

Bu yazıda ele alacağım konu biraz bu hislerle ilinti; bir şeyi ifade etmek o şeyi gösteren ve aynı anda da gizleyen bir eylem gibi geliyor. İsis’in peçesi gibi; o perde sayesinde varlığından haberdar olduğun ama peçesinin altını da göremediğin bir Varlık olarak İsis…

Hayatın mutlak bilinmezliği de kendisini varolanların türlü rengi ve ahengi ile kendini izhar ediyor an be an, ancak bu izhar edişte aynı anda bir gizleniş ve bir mahfiyet hali de yok mu? Her şey, her varlık, her olgu, her kavram, yani düşünülebilir her form kendisini sürekli olarak o formsuz hakikat okyanusunun gölgesi olarak sunup yine o okyanusa dalıp durmuyor mu? Biz varolanları hissedip, duyumsuyoruz, çünkü zaman ve mekan hunisinden geçip bedene bürünmüş tipler olarak yapabileceğimiz başka pek bir şey yok. Ancak bu sonsuz okyanusu unutuyoruz! Her yerde ve her zaman olmuş olan ve olacak olanı, yani tahayyül edilemez olanı, her şeye can veren ve Can’ın bizzatihi kendisi olanı unutuyoruz! Üstelik neyi unuttuğumuzun dahi farkında olmamacasına bir unutuş bu, bir uyku.

“Uyur idik uyardılar, eyvallah hu.”

Bu bakış açısı kadim bilgelikte türlü formlarda dile geldi ve gelecek;

“Ete kemiğe büründüm, Yunus diye gördündüm.”

Neden bunu aktardım? Aslında bir düşünme metodolojisi ortaya koyarak başlamak istiyorum; yani bir fikir değil, fikirleri “fikretmeye” dair bir metodoloji;

Biz mevcut durumda nasıl düşünüyoruz; (Lojik)

1. Öncelikle; biz alışılageldik algı dünyamızda yaşamdaki şeylere “ayrı”, büyük oranda “ilişkisiz” ancak birbirine etki edebilen “şeyler” / “nesneler” olarak bakıyoruz. Örneğin “ben ve sen; belli ki biz ayı bedenlere sahip varlıklar olarak ayrıyız, büyük oranda ilişkisiziz ancak birbirimize etki edebilmek potansiyeline sahibiz” diye düşünüyoruz.

   
   

2. Bir şeyin bir şeye etki etmesi sanki “dışarıdan bir müdahale” gibi algılanıyor. Örneğin bir bahçeyi güzelleştirmek için bahçıvan çeşitli aletlerle çalışıyor ve o bahçe o sayede güzelleşiyor. Yani bahçıvan özne, çalışma eylem, bahçe ise nesne olmuş oluyor

   
   

3. Bir şeyi bir başka şeye dönüştüren bir doğrusal zaman tahayyülümüz var. Yani “yumurta zamanla civcive dönüşüyor, civciv zamanla tavuğa dönüşüyor” diye düşünüyoruz.

Nasıl bir düşünme biçimi öneriyorum; (Paralojik)

1. Yaşamdaki şeyleri “ayrı” değil, tıpkı bir denizin dalgaları gibi bölünmez bir bütünün ifade buluşları olarak düşünmeyi öneriyorum. Böylelikle bir parçanın eylemi, aslında diğer parçanın da eylemi olmuş oluyor. Bir parçayı diğerinden ayıran ve kavramsallaştırılabilir bir sınır kalmıyor, her şey bütünün tek ve bölünmez dansı olarak görülüyor. Matematikte “nokta”nın güzel bir tarifi var; “nokta: parçası olmayan şey...” Bu tarife ve üstteki algılayışa göre koca kainat “tek bir nokta”ya dönüşüyor.

   
   

2. Bir "şeyin" başka bir "şeye" etkisinden ziyade, şeylerin “merkezle” olan ilişkisi ve o ilişki içinde dönüşmesi söz konusu oluyor. Yani özne, eylem ve nesne diye üç şey yok; hepsi bir ve aynı birin farklı ifadeleri yalnızca. Yani önce gelen sonra gelenin nedeni değil. Örneğin saat 1, 2’nin nedeni değil. Yumurta tavuğun nedeni değil. Nedensellik, bu anlamda tek ve bölünmez olan Gerçek'in nehrini parçalara ayırmaya benziyor. Küçük resimde geçerli olan nedensellik mantığı, büyük resimde nedenlerin ve sonuçların aşıldığı bir yorumsuzluğa gark oluyor. Örneğin dünyadan bakınca güneş doğudan doğdu ve batıdan battı diyorum. (Lojik) Ancak uzaydan bakınca doğan ve batan bir şey yok, sadece bölünemeyen dönüş var. (Paralojik)

   
   

“Bir’den sadece Bir çıkar.” İbn Arabi Hz.

3. Bir şeyin bir başka şeye dönüşmesi, beyaz perdede izlediğimiz filmdeki bir sahnenin bir sonraki sahneye “dönüştüğünü” söylemek gibi… Düşünürsek gerçekte dönüşen bir şey yok; sadece ardı ardına gelişler var. Yani olgun olmayan bir birey olgun bir bireye “dönüşmüyor". Aydınlanmamış meditasyoncu aydınlanmış bir guruya dönüşmüyor. Bir şirket negatif bir kültürden pozitif bir kültüre “dönüşmüyor”. Peki ne oluyor? "Şeyler" birbirine dönüşmekten ziyade kendisinde doğdukları o soyut "rahimde" ölüyor ve farklı suretlerle yeniden doğuyorlar. Bu "şeylerarası" süreklilik arzeden bir dönüşümden ziyade, bir "şeyi" bırakıp bir başka "şeyi" giyindiğimiz bir "sıçrama"yı andırıyor. Nasıl ki elbisemi değiştirdiğimde üzerimdeki mevcut elbiseyi "dönüştürmüyorum"... Tüm fenomenler, içeriğini & kaynağını tek bir merkezden alıyor ve bir projeksiyon ile ekrana yansıyor. O halde, bize dönüşüm gibi gelen şeye bir olasılığın uyandırılması desek olur herhalde. Tüm olasılıkların merkezde uyur halde potansiyel olarak barındırıldığı bir zaman-sız-lıktan, zaman içinde açığa çıkış mı desek acaba? Bilemiyorum. Adlandırmakta zorlanıyorum. Doğrusu modern spiritüel uçarı ifadelerden biri gibi görünecek diye biraz da çekiniyorum. Ve tam bu anda yardımıma birazdan bahsedeceğim “mayalanış” kavramı yetişiyor.

   
   

Yani özetle varolanı düşünme metodolojim şu;

• “Şeyler” ve ayrımlar yerine birlik ve bağlantısallık

• Özne nesne ikiliği yani “lojik” (mantık) yerine özne ve nesnenin birliği yani “paralojik” (mantıkötesi)

• Lineer zaman ve olayların ardışıklığı yerine dairesel zaman ve olayların bağdaşıklığı

  
  

Şimdi bu soyut algıyı biraz yeryüzüne ve doğrudan Organizasyonel Gelişim dünyasına indirmeye çalışalım; 

Kültür Kavramının Ontolojik Eleştirisi

İşletme bilimde bir kavram, hepinizce malum; kültür.

Hiçbir işletme problemi, müzedeki yalıtık bir sergi nesnesi gibi diğer işletme konularından, ilişkiler matrisinin, dünyanın ve kainatın geri kalanından kopuk değil. Bu yönüyle bir organizasyonel meseleyi veya bir İnsan’ı “anlamak” ve “değiştirmek”, kökleri yer altında birleşen ağaçlarla dolu dev bir ormana dalıp bir ağacı tanımlamak, onu söküp başka bir yere taşımak kadar “karmaşık” bir iş gibi görünüyor. Bugüne kadar bu işlemi yapmanın “danışmanca” yöntemlerini araştırdık, kullandık, aşina olduk.

Geleneksel işletme bilimde bunun adı “değişim yönetimi/transformasyon süreci”… 

Değişim yönetiminin esas oyun sahası ise “kültür.”

Kültür - yani seracılık faaliyeti; doğru meyveler için doğru şartları oluşturma sanatı…

Dönüşümün klasik metodolojisi şu;

1. Mevcut durumu anla & yüzleş

2. Girilmek istenen yönü belirle & hayal et

3. İkisi arasındaki farkları tespit et & somutlaştır

4. Değişim önceliklerini planla & yola koyul

Bu metodoloji üstteki bahsettiğim ‘lojik’ algıya göre oldukça doğru, yani;

1. Bu algı, değiştirilmesi gereken nesneler (yapı, kültür, yetkinlikler vs.), değiştiren özneler (danışmanlar, yöneticiler, eğitmenler vs.) ve değişim sürecinin kendisi (proje süreci vs.) gibi 3 ayrı “şeyi” varsayıyor.

2. Değişim, “dışarıdan müdahaleler” şeklinde oluyor. Bilmeyene bilginin “dışarıdan” aktarımı, yapmayana iradenin sistemler, süreçler ve denetim mekanizmalarıyla “dışarıdan” kazandırılması vs. gibi…

3. Değişim süreci doğrusal bir zamanda kurgulanıyor; yani daha vasat bir mevcut durumdan daha iyi bir gelecek duruma, şu vadede ulaşmak gibi…

Bu yaklaşımın sıkıntıları ve ‘paralojik’ yaklaşımın bakış açıları ise şunlar;

1. Değişime liderlik eden özneler, en az etkiledikleri kadar etkilenirler de. Bu, her türlü sisteme ve dahi varoluşa içkin bir yasadır desek yeridir. Yani öznenin nesneye, nesnenin özneye dönüştüğü bir döngüsellik içerisinde özne, metodoloji ve nesne gitgide “aynılaşır”. Bunu bir heykel yapımı üzerinden anlatmak isterim;

Kile şekil vererek bir takım eşyalar yapan bir sanatkara bakıldığında, basit bir gözlemle, kilin kendisi bakımından “faaliyete” yetkin olmadığı ve sanatkarın hoşuna giden hangi şekil olursa olsun o şekle girdiğini düşünebiliriz. Böyle bir teşhisde bulunduğumuzda o sanatkarın elindeki kili işin nesnesi, ve halini de pasiflik, fiilsizliktir olarak görürüz. Ancak derin düşünürsek biliriz ki kil de, kendi yönünden, sanatkarın faaliyetini bir biçimde tayin etmektedir. Hiç şüphesiz bu sanatkar kilden pek çok şey meyadana çıakraiblir, ama ne yaparsa yapsın kilin tabiatının kendisine koyduğu sınırların ötesine geçmesi mümkün değildir. Başka bir şekilde ifade edersem, aslında, kilin kuvveden fiile çıkan mümkün bütün şekillerini ve ortaya çıkış metodolojilerini tayin eden yine kilin bizzat kendisi olmaktadır.

Doğrusu kil örneğinde bahsedilen bu ince hakikat, İbn Arabi Hz’lerini eserinde metafizik bakış açısıyla da incelenmekte ve ilginç sonuçlara varılmaktadır.

Kendisi meşhur eseri Füsus'ul Hikem’de der ki:

“Allah "tekvîn"(var etme, oluşturma) işinin Allah'a değil (yaratılan) şeyin kendisine atfedildiğini beyân etmiştir. Bu işte Allah'a atfedilen yalnızca O'nun emr'idir. Allah bu işteki katkısını: “muhakkak ki bizim bir şeye kavlimiz (sözümüz), onu (yaratılmasını) irâde ettiğimizde ona “ol” dememizdir: o da olur (yâni varlığa bürünür)" (16/40) diyerek açıklamaktadır. Şu hâlde “tekvîn” (yoktan var etme, yaratılış), her ne kadar yaratılacak olan şey Allah'ın emr'ine itaatle hareket ediyorsa da gene de, yaratılan şeye atfedilmektedir. Ve (biz bu beyânı olduğu gibi kabûl etmek zorundayız, çünkü) Allah sözünde sâdıktır. Öte yandan bu tekvîn(in şeye nisbet edilmesi de) hakikatte akla uygundur. Nitekim bir misâl vermek gerekirse, kendisinden korkulan ve kendisine isyân edilmesi mümkün olmayan bir âmir eğer kölesine "kalk!" (arapçası: "kum!") derse, köle efendisinin bu emrine uyarak derhâl ayağa kalkar. O'nun ayağa kalkışında efendisinin ona bunu emretmiş olmasından başka bir şey yoktur. Kölenin bizzât ayağa kalkması ise efendisinin fiili değil bizzât kendi fiilidir. Demek ki "tekvîn"in aslı teslîs temeli üzerinedir. Yâni hakk (yaratıcı) tarafından ve mahlûk (yaratılan) tarafından olmak üzere her iki yönden de üçer unsur bu işe katkıda bulunmaktadır. Buradaki nüans şudur ki Allah bu âyette “kün fe yukevvin” (yâni oldurur ya da varlığa büründürür) değil de “kün feyekûn” (yâni"o" da olur ya da varlığa bürünür) demektedir ki burada cümlenin öznesi şeyin kendisidir.”

Buradan organizasyonlar için çıkan basit sonuç şu; gerçek değişim liderleri bir toprağa (nesneye) tohum (fikirler) ekip büyütmeye çalışan tarlasından “ayrı” bir bahçıvana değil, daha çok “mayalayan” bir öz’e benzerler. Esas lider, denkleme girer, nesnesini kendisine, kendisini de nesnesine dönüştürür. Evet, bu, “rol modelliktir” ancak herkesin kendilerine benzediği bir rol modellik değil; herkesin “kendini kendinde bulduğu” bir rol modellik..! Çünkü mayalayıcı öz, “öz” olması dolayısıyla “çeşitliliği” yutan değil, tutandır. Yani “şeyleri” tek potada eritip & uyumlandırırken, kendi özgün seslerini korumalarını sağlayan bir derinden kapsayıcılıkla ilişkilidir. Ancak bu denli kapsayıcı bir bakış, ötekini gerçekten dönüştürmeye kendisi de ötekiyle dönüşmeye yatkındır.

2. Dolayısıyla esaslı değişimler “içeriden” olur. Çünkü dışarıdaki lider, eğer içimizde de yoksa bizi etkileyemez. Veya tersinden; eğer içimizde bir değişim lideri var ise, mutlaka bir gün dışımızda da olacaktır. Bu sütten yoğurt yapmak gibidir; süt mayayı tanır çünkü özünde zaten o vardır. Tabiri caizse süt mayayı “içeriden” bilir.

Bu organizasyonlar için şu anlama gelir; değişimi içerden ve dışarıdan aynı anda tetiklemek için “üretken & diyalog temelli karar alma süreçlerini” arttırmak gerekir. Bu sayede insanlar bizzat kendilerini navigasyon koltuğuna oturmuş, bilgiyi içeriden üretmiş ve gidişhatla ilgili dinamik seçimler yapabilme özgürlüğüne kavuşmuş olurlar. Seçim sorumluluğu, sorumluluk ise hesap verilebilirliği ve bağlılığı getirir. Bunu daha doğru anlamak için şu makaleye bakabilirsiniz > https://www.consciousbusinessturkey.com/post/diyalog-temelli-od-organizasyonel-d%C3%B6n%C3%BC%C5%9F%C3%BCm-biliminin-gelece%C4%9Fi  

3. Klasik değişim yönetimleri A noktasında B noktasına gidilen doğrusal bir zaman çizgisi üzerinde at koşturur. Bir nevi A noktası B’ye evrilecektir. Mesela otokratik olan kültürümüz, demokratik bir kültüre dönüşecektir. Bu yumurtadan tavuğun çıkması gibidir. Oysa derin düşünüldüğünde yumurta tavuğa dönüşmez. Cansızdan canlı çıkmaz; bilinçsiz olandan bilinç çıkmaz. Şöyle bakmalı; her şey canlıdır, her şey bilinçlidir ve bilinç bir formu bırakıp bir başka formu giyinebilir. Yani bu bir formun bir başka forma evrilmesi değil, tek ve bir olan bilincin farklı formasyonlara bürünmesidir. Kişiler bu kuşatıcı bilinçle tanıştıklarında söz konusu olan şey formlar arası geçiş değil, adeta bir sıçrayış gibi olur. Hatta radikal değişimler bazen görünürde hiç bir şey değiştirmeden de olur.

Bu organizasyonlar için şu anlama gelir; elbette her türlü dönüşüm “zamanda ve mekanda” adım adım gerçekleşiyor olsa da, gerçek değişim kavrayışla gelir. Kavrayış, kendi içinde son derece güçlü bir değişim potansiyeli & enerjisi barındırır. Kavrayış adeta “ol” emri gibidir. Her nesne bu emri kendi istidadına ve mizacına göre duyacak, uygulayacaktır. Bu güçlü kavrayış, ki buna vizyon da diyebiliriz- işin başında belirlenip rafa kaldırılan bir şey değil, bizzatihi organizasyonun her eyleminin kendisiyle renklendiği bir nefes gibi yerleşik olana kadar rafine edilmelidir.

Gelelim “Maya” Kavramına

Bu yeni düşünsel paradigmayı kavramsallaştırmak, basitleştirmek adına Prof. Yalçın Koç’tan devşirdiğim bir kavram olarak “maya”yı ortaya atacağım. 

Kendisinden uzunca bir alıntıyla başlayalım;

"Maya", dilimize Farsça'dan geçmiş bir sözcüktür; "esas, asıl, öz" anlamına gelir. Mesela, süte çalınan ve bu sütü uygun koşullarda yoğurda "dönüştüren" maya, bu yoğurdun aslıdır, esasıdır, özüdür.

"Maya", "mayalanma" neticesinde oluşan şeye "birlik" kazandırır. "Birlik" kazanan şey, birliğinin "esası" itibariyle "tek bir şey"dir. (...)"Maya", "kültür" sözcüğü ile karşılanamaz; "kültür" kavramı, "maya" kavramını örterek kuşatamaz.

"Kültür", Latince kaynaklı bir sözcüktür; bir şeyin yetiştirilmesi amacıyla bir ortamın hazırlanmasının ve bu şeyin bu ortamda yetiştirilmesinin yolu yordamı anlamına gelir. Ortamı bir tarla olarak seçer ve burada, mesela ıspanak yetiştirirsek, bu işin yolu yordamı da bir "agro-kültür", yani "tarla kültürü"dür; bu "kültür"ün genel bilgisi "tarım" ismi ile anılır.

Tarım yapmak, yani "tarla kültürü" oluşturmak için önce toprak hazırlanır; sonra tohum toprağa ekilir. Tohum uygun koşullarda yeşerip büyür; varsa meyvesini, tohumunu verir ve ölür. Böylece tarım süreci, yani "tarla kültürü" süreci tamamlanır.

"Maya"nın esası "birlik"tir.

"Kültür" ün esası, "görsel(empirik) esası 'dış-sal koşullar manzumesi"dir; bu koşulların "dışsal esaslı bir düzen(nizam)"e tâbi olan "bütünlüğü"dür. "Kültür" kavramı "dışsal"dır ve "birlik" fikrini esas almaması sebebiyle, "Maya"yı örterek kuşatamaz.

"Maya", "asıl, öz, esas" olması sebebiyle "dış'sal" olanı hem "örterek kuşatır" hem de "aşar".

"Ispanağın Mayası nedir?" sorusunun "Kültür" kavramı itibariyle bir anlamı yoktur. Dersek ki "ıspanağın mayası ıspanak tohumudur", anlamsız bir söz etmiş oluruz; tohumun bizzat kendisinin maya olabilmesi için, yeraldığı ortamı "dönüştürerek" bizzat kendisinin çoğalmış olması gerekirdi; yani, ıspanak tohumu "maya" olsaydı, ekildiği toprağı "kendisine dönüştürerek" kendisini çoğaltırdı. Bu mümkün değildir.

Dersek ki: "Ispanak da tohum verir ve bu tohumların mayası ilk ektiğimiz tohumdur", "ıspanağın Mayası" hakkında bir şey söylemiş olmayız.

"Ispanağın mayası" için, yeraldığı ortamı "kendine dönüştürerek", kendisinden ıspanakların meydana geldiği ıspanağı bulmamız gerekirdi ki, bu da "anlamsız"dır.

"Tarla'ya ıspanak mayası çaldık" diyemeyiz; "tarla'ya ıspanak tohumu ektik" deriz.

Tohum ekildiğinde ve yeşermeye başladığında, içinde bulunduğu ortamı, yani toprağı tohuma dönüştürmez; sadece ortamdan da yararlanarak başka bir şeye, bitkiye "dönüşür"; bu "mayalanma" değildir.

Ispanak tohumunu tarlaya ekeriz, ıspanaklar yetişir, ıspanakları devşiririz; tarla yerinde kalır. "Kültür", "tarla" ile "ürün" arasında "asli birlik" kurmaz ve "tarlanın kimliği", "Kültür süreci"nde "dönüşmez".

Süte yoğurt mayalarız; maya tuttuğunda, süt "dönüşmüş", sütün "kimliği" değişmiş ve ortaya "yoğurt" çıkmıştır. Yoğurt mayası, süte yeni bir "birlik" ve buna bağlı olarak yeni bir "kimlik" verir; oysa ıspanak tohumlarının tarlaya ekilmesi ve ürün alınması tarlanın mevcut birliğini ve kimliğini değiştirmez.”

“Maya” kavramını, geleneksel “kültür” kavramının yerine değişim yönetimi bağlamında kullanmak, zihni ve kavramsal bir değişim talep ediyor.

Kültür ve Maya Arasındaki Farklar

Organizasyonlar açısından temel farklarını yeniden derli toplu özetlemek gerekirse;

1. İçsel Dönüşüm Vurgusu

   
   

   Kültür: Genellikle paylaşılan değerler, normlar ve davranış kalıpları seti olarak tanımlanır; dışarıdan bakıldığında “sabit” bir yapı hissi verir.

   Maya: Organizasyon içindeki her bireyin ve ekibin içsel “özünü” harekete geçiren, kendi kılavuzuyla dönüştüren dinamik bir güçtür.

   Artısı: Değişim süreci, “kopyala-yapıştır” kültürel bir dönüşümden ziyade, her katılımcının kendi anlamını üretip bir bütün oluşturmasına izin verir.

2. Süreç ve Akışa Odağını Güçlendirir

   
   

   Kültür genellikle tanımlanır, ölçülür, dokümante edilir ve standardize edilir.

   Maya ise “mayalanma” fiiliyle birlikte sürekli bir oluşu, akışı ve karşılıklı etkileşimi ima eder.

   Artısı: Değişim yönetimi planlarını statik adımlar yerine, canlı bir süreç haritası olarak tasarlarsınız; beklenmedik etkileşimler, sürpriz öğrenme anları sisteme dahil olur.

3. Katılımcı ve Etkileşimci Model

Kültür tanımlandığında genellikle üstten alta yayılır: “şu değerlerimize uyalım”.

Maya ise hem “mayalayan” hem de “mayalanan” rollerini aynı anda oynar; her birey, hem etki eden hem etkilenen konumundadır.

Artısı: Çalışanlar değişimin pasif objesi olmaktan çıkar; özne-nesne ikiliğini aşan bir şekilde, dönüşümün aktif ortakları haline gelir.

4. Derin Anlam ve Bağ Kurma

Kültür, bazen yüzeysel ortak ritüel ve jargonla sınırlı kalabilir.

Maya, bireyin kendi motivasyonuna, inançlarına ve ruhsal arayışına dokunan bir metafor sunar.

Artısı: Değişim, sadece iş süreçlerini değil, kişilerin kendini gerçekleştirme alanını da kapsadığından daha derin bir bağlılık ve anlam yaratır.

5. Esneklik ve Adaptasyon Yeteneği

Kültür değiştikçe tanımları revize edilmeye çalışılır; bu da hayli hantal revizyon süreçleri doğurur.

Maya ilişkisel ve “akışkan” bir kavram olduğu için, yeni öğeler “mayalanmaya” daha açıktır; sisteme entegrasyonu doğal bir süreçle gerçekleşir.

Artısı: Hızla değişen piyasa koşullarına, teknolojik gelişmelere veya içsel dönüşümlere karşı daha hızlı ve daha bütüncül adapte olunabilir.

Özetle

“Kültür” kavramının yerine “maya”yı almak, değişim yönetimini:

1. İçsel ve bireysel kaynaklara dayalı

2. Sürekli ve dinamik akış odaklı

3. Katılımcı etkileşim modellerine yatkın

4. Derin anlam ve bağlılık üreten

5. Esnek ve çevik

bir çerçeveye taşır.

Böylece sadece “ne değiştirelim?” sorusuna değil, “kendimizi nasıl dönüştürelim?” ve “birlikte hangi yeni gerçeklikleri mayalayalım?” sorularına da yanıt arayan bir dönüşüm yolculuğu başlatılmış olur.

Organizasyonel Örnekler

Farklı vakalar üzerinden klasik kültür yaklaşımı ile maya yaklaşımını somut bir örnekle aktarmaya çalışayım.

Örnek 1: “Birlikte Başarma” Değerinin Yaşatılması

Klasik Kültür Yaklaşımı

Şirket, “Birlikte Başarma” değerini ilan eder, ofis duvarlarına afişler asar, intranete değer tanımlarını yükler ve yöneticilerden performans görüşmelerinde bu değere atıf yapmalarını ister. Burada değer, kurumun benimsediği ilkeler bütünü olarak sunulur; davranışlar, KPI’lara ve resmi ödül sistemlerine bağlanır.

Maya Yaklaşımı

Maya yaklaşımında ise “Birlikte Başarma” değeri, insan ilişkileri ve etkileşimlerin ruhunda yaşatılır. Örneğin ekip toplantısının sonunda herkes sırayla “Bu projede kimin katkısı senin için anlamlıydı ve sende nasıl bir dönüşüm yarattı?” sorusunu yanıtlar. Böylece değer, ilişkisel bağlarla mayalanır, insanların birbirinde yarattığı etki görünür kılınır ve ortak başarı duygusu soyut bir ilke değil, kalplerde yer eden bir gerçekliğe dönüşür.

Örnek 2: Performans Gelişimi ve Öğrenme

Klasik Kültür Yaklaşımı

Bir çalışan performansını geliştirmek istediğinde, İK ona eğitimler önerir, e-öğrenme modülleri açılır veya bir koç atanır. Burada gelişim, bireysel hedeflerin, yetkinlik matrislerinin ve standart programların uygulanmasıyla sağlanır. Öğrenme, kurumsal müfredat içinde tanımlanmış bir süreçtir.

Maya Yaklaşımı

Maya yaklaşımında ise gelişim, kişinin deneyimlerinden, ilişkilerinden ve çevresiyle etkileşiminden “mayalanarak” oluşur. Örneğin çalışan, kendisine ilham veren bir liderden “Seninle çalışırken en çok neyi öğrendim?” veya birlikte çalıştığı arkadaşından “Bende hangi etkiyi yarattın?” sorularının yanıtlarını alır. Böylece öğrenme, sadece bir eğitim içeriği değil, ilişkisel izlerden, karşılaşmalardan ve etkileşimlerden doğan bir dönüşüm haline gelir.

Örnek 3: Toplantı Kültürü

Klasik Kültür Yaklaşımı

Organizasyonda toplantılar belirli bir gündemle yapılır, moderatör yönetir, her katılımcının fikri sorulur, aksiyonlar yazılır. Amaç, zamanı etkili kullanmak ve işlerin ilerlemesini sağlamaktır. Kültür burada “disiplin” ve “etkinlik” değerleri üzerinden işler.

Maya Yaklaşımı

Maya yaklaşımında ise toplantı, sadece iş takibi değil, ilişkilerin ve ortak aklın mayalandığı bir alan olarak görülür. Örneğin toplantının başında herkes, o güne dair kendinde canlı olan bir duygusunu veya ilhamını paylaşır. Bitirirken de mesela şu soru sorulur: “Bu toplantıda hangi fikir sende bir kıpırtı, bir canlılık yarattı?” Böylece toplantı, sadece gündem maddelerinin üzerinden geçilen bir süreç olmaktan çıkar; insanların birbirine dokunduğu, fikirlerin ve duyguların hamur gibi yoğrulup ortak bir maya oluşturduğu bir buluşmaya dönüşür.

Örnek 4: Yeni Ürün Geliştirme Projesi

Klasik Kültür Yaklaşımı (Waterfall Proje Yönetimi)

Diyelim ki bir yazılım şirketinde yeni bir müşteri portalı geliştiriliyor. “Waterfall” yaklaşımında proje adım adım ilerler: gereksinimler başta kapsamlı şekilde toplanır, analiz edilir, ardından tasarım, geliştirme ve test safhaları sırasıyla tamamlanır. Her aşamanın bitimi, bir sonraki aşamaya geçiş için ön koşuldur. Odak: Planın doğruluğu, süreç disiplinine sadakat ve nihai çıktının istenen spesifikasyonlara tam uymasıdır. Kültür; kontrol, öngörü ve risk azaltma eksenindedir.

Maya Yaklaşımı (Çevik ve Mayalanan Süreçler)

Maya yaklaşımında proje, çevik (agile) yöntemlerle yönetilir. Gereksinimler tümüyle baştan belirlenmek yerine, sprint’ler içinde müşteriyle etkileşimli görüşmelerle sürekli yeniden şekillendirilir. Burada süreç; katılımcıların, müşterilerin ve geliştiricilerin karşılıklı etkileşimiyle mayalanır. Örneğin, her sprint sonunda retrospektif toplantılar yapılır:

• “Bu sprintte en çok ne öğrendik?”

• “Bu üründe hangi özellik müşteride gerçek anlamda bir fark yarattı?”

• “Ekibin içinde hangi davranış, bizim iş yapış şeklimizi dönüştürdü?”

Böylece proje, durağan bir planı uygulamak değil; canlı, etkileşimli, öğrenen bir organizma gibi işler. Her adım, ürünü biraz daha olgunlaştırırken aynı zamanda ekip kültürünü, işbirliğini ve müşteriyi anlama kapasitesini de geliştirir.

Örnek 5: Zorlu Bir Dönüşüm Süreci Liderliği

Klasik Liderlik Yaklaşımı

Bir lider, şirketin önemli bir dijital dönüşüm projesini yönetiyor. Klasik anlayışta lider, vizyonu belirleyen, hedefleri koyan, ekibe görev dağıtan ve sürecin planlandığı gibi ilerlemesini sağlayan kişidir. Otoritesi, bilgisinden ve pozisyonundan gelir; ekip onun kararlarını uygular.Buradaki odak: Süreci kontrol etmek, ekibi motive etmek ve hedefe ulaşmak

Maya Liderlik Yaklaşımı

Maya yaklaşımında lider, sadece yön gösteren değil; ekibin içindeki potansiyeli ortaya çıkaran, davranışlarıyla ilham veren bir varlık olur. Otoritesi pozisyonundan değil, kişiliğinden ve samimi duruşundan gelir. Zorlu dönüşüm sürecinde ekip üyeleri onun sakinliğinden, kararlılığından, duyarlılığından beslenir. O da her bireyi, tek tek duyar ve süreçte kendi de dönüşür. Örneğin ekip bir hatayla karşılaştığında lider şöyle der:

“Bu durum bana da çok şey öğretti. Sizden öğrendiğimle ben de kendi yöntemimi gözden geçiriyorum. Sizce burada birlikte nasıl farklı bir yol alabiliriz?”

Bu yaklaşımda lider, yukarıdan talimat veren değil, ekiple birlikte öğrenen, yolu birlikte yürüyen ve kendi dönüşümüyle ekibine ışık tutan kişidir.

Maya yaklaşımında lider, ekibi yönetip yönlendiren bir otorite figürü olmaktan çıkar; varlığıyla, duruşuyla ve niyetiyle ekipte bir anlam alanı açan kişiye dönüşür. Onun liderliği, başkalarını etkileme becerisinden değil, kendi varoluşundan taşan bir etki gücünden beslenir. Öyle ki, bir karar anında ya da kriz ortamında onun sessizliği bile ekipte derin bir güven duygusu yaratır. Çünkü o, sadece yön göstermez; kendi iç yolculuğu ile ekibine yol olur.

Bu yaklaşımda lider, ekibiyle arasında görünmez bir bağ kurar. Bu bağ, emir–talimat ilişkisinden değil, karşılıklı tanıklık ve dönüşüm ilişkisinden doğar. O, her ekip üyesini bir görev nesnesi değil, kendine özgü potansiyeli olan bir varlık olarak görür. Böylece ekip, bir araya gelmiş bireylerden ibaret olmaktan çıkar; liderin varlığı etrafında anlamla mayalanan canlı bir organizmaya dönüşür.

Emrah Akbalaban

CBT