top of page

Yönetim Danışmanlığında “Şirkete Uygun Kavramsal Tasarım” Hikayesi

Bulut çözümler bu kadar yaygın değilken, yönetim danışmanlığında süreç tasarlamanın ana prensibi kabaca hazırlık > mevcut durum analizi > kavramsal tasarım > inşa > teknoloji implementasyonu > değişim yönetimi şeklindeydi. Yani diyelim bir kuruma bir performans yönetimi süreci yapacağız; teknoloji seçimi konusu kabaca "sonraki iş" olarak görülüyordu. Bunun kendi içinde avantaj ve dezavantajları vardı. En başta kavramsal tasarımcılar ürettikleri temel değerin “gerçekten şirkete, şirketin ruhuna ve olgunluk seviyesine uygun” bir tasarım çıkarmak olduğunu söylediler. Kağıt üstündeki temel avantaj buydu. Bu gerçekte ne kadar böyleydi, tartışılır, çünkü danışmanlıkta geçen 15 yıl içinde benim de gördüğüm temel eğilim buradaki özgünlük oranı en iyi ihtimalle %20 civarında idi. Özellikle organizasyonel gelişim sahasında bir işin yaklaşık %80’i “asgari müşterekleri” temel alıyordu. Yani “kuruma özgü tasarım” biraz hikayeyi; üretilen çözümler piyasada yapılan şeylerin veya genel geçer metodolojilerin küçük uyarlamalarından ibaret gibiydi. Bu yanlış mıydı peki? Aslında hayır, çünkü her kurum ister istemez yenilikçilik ile gelenekselciliğin bir çelişkisini hisseder ve belirli kaygılardan dolayı genelde gelenekten çok da kopmak istemeyebilir. İnsanlar da öyle…

 

Örnekse;

 

  • Organizasyon yapısı tasarımında günlerce farklı yapı tasarım alternatifleri konuşulur hatta holokratik yapılar ve bu alandaki iyi uygulamalar araştırılır ancak yine bilindik alternatiflerden biri tercih edilir.

  • Stratejik işgücü planlama çalışmalarında epey detaylı gelecek projeksiyonları yaratılır, farklı işgücü modelleri oluşturulur vs.  ama yeni rol, yeni yetkinlik ve yetenek planlamaları neredeyse hiçbir zaman “hemen” hayata geçmez; “aşamalı planlar” içerisinde çıktılar genelde “zaman aşımına” uğrar.

  • Performans yönetimi pratiklerinde “notları kaldırma” veya en azından “yalınlaşma” vizyonu, “bir tatlı heyecan” düzeyinde, “henüz hazır olunmayan” iddialı bir yenilik olarak kodlanır ve her şirkette benzer olan uygulamalar genelde taklit edilir. Ara ara “OKR” gibi farklı isimlerle kendini tazeliyor gibi görünse de DNA’sı aynıdır.  

 

Bu örnekler çoğaltılabilir.

 

Sonra işler değişti, bulut çözümler zaten kendi kavramsal tasarımlarıyla gelmeye başladılar, danışmanlar da "şelale" mantığıyla değil çevik tasarıma odaklandı, malum projelerin daha başında sistemin bir "prototip"ini vs. üretmek önemli hale geldi. Kavramsal tasarım sanki biraz ikincil plana atılır gibi de oldu. Bu işi yönetim danışmanları değil, "teknolojiciler" satır aralarında yapmaya başladılar. “Teknolojici” dediğime bakmayın; çoğu yönetim danışmanlığından gelen, işin ne olduğu & ne olmadığını gayet iyi bilen uzmanlar. Ancak “kavramsala” bu dönemde çok efor harcamanın gereksiz olduğu da hisseden, hızlı, pratik, sonuç odaklı bir anlayışı temsil ediyorlar. Bu yaklaşımında kendi içinde avantaj ve dezavantajları var.

 

Şimdilerde ise şunu sorguluyorum; yönetim danışmanlığı nedir ve nereye gitti? Özellikle yapay zeka çağında, danışmanların da doğal olarak “chatgpt” ile iş üretebildikleri bir dönemde gerçekten özgün bir kavramsal tasarım yapmak mümkün mü? Dahası kavramsal tasarım gerçekte nedir ve ona ihtiyaç var mı?

 

Kavramsal Tasarımın Yeniden Doğuşu; Chatgpt ile bir Sohbet

 

Öncelikle bu konuyu chatgpt ile tartıştığımı itiraf edeyim. Kendisine aynen şöyle sordum; “Yönetim danışmanlığında (özellikle organizasyonel gelişim alanında) kavramsal tasarım aşaması neden önemlidir? Daha doğrusu gerçekten kuruma özgü bir tasarım yapmak neden gerekir? Nasıl fark yaratır? Bu bir ‘mit’ midir yoksa bunu gerçekten iyi yapıp farklılaşan kurumlar var mıdır?”

 

Dedi ki;


Yönetim danışmanlığında, özellikle organizasyonel gelişim (OD) alanında kavramsal tasarım aşaması son derece önemlidir. Bu aşama, kurumun ihtiyaçlarına özgü, özel çözümler geliştirilmesine odaklanır ve bu çözümler, kurumun kendine özgü kültürü, değerleri, hedefleri ve mevcut durumu dikkate alınarak oluşturulur. İşte bu aşamanın önemini ve kurumlara özgü tasarımın neden gerekli olduğunu açıklayan bazı temel noktalar:


1. Kurumun Benzersizliği ve Özel İhtiyaçları


Her kurumun kendine özgü bir kültürü, yapısı, misyonu, vizyonu ve stratejik hedefleri vardır. Kavramsal tasarım aşaması, bu benzersiz özellikleri göz önünde bulundurarak, kuruma en uygun ve etkili çözüm yollarını geliştirmeyi amaçlar. Standart, genel geçer çözümler her zaman her kurum için etkili olmayabilir ve hatta bazı durumlarda zarar verici olabilir.


2. Uyum ve Kabul Edilebilirlik


Kurum içindeki çalışanların ve yöneticilerin, önerilen değişim ve gelişim süreçlerini benimseyebilmesi ve uygulayabilmesi için bu süreçlerin kuruma özgü olması gerekmektedir. Kuruma özgü çözümler, çalışanların ve yöneticilerin bu süreçleri daha kolay kabul etmelerini ve içselleştirmelerini sağlar.


3. Verimlilik ve Etkililik


Kavramsal tasarım aşaması, kurumun mevcut durumunun detaylı bir analizini ve değerlendirmesini yaparak, en verimli ve etkili çözüm yollarını belirler. Bu süreç, kaynakların daha verimli kullanılmasını, süreçlerin optimize edilmesini ve hedeflere daha hızlı ve etkili bir şekilde ulaşılmasını sağlar.


4. Rekabet Avantajı


Kuruma özgü tasarımlar, kurumun rekabet avantajı elde etmesine yardımcı olabilir. Her kurumun pazardaki konumu, rekabet şartları ve dış çevre faktörleri farklıdır. Bu yüzden, kuruma özgü stratejiler geliştirmek, kurumun rekabetçi piyasada fark yaratmasını ve daha başarılı olmasını sağlar.


5. Gerçek Başarı Hikayeleri


Bunu gerçekten iyi yapıp farklılaşan kurumlar vardır ve bunlar genellikle başkalarına örnek teşkil eder. Örneğin, birçok başarılı şirket, organizasyonel gelişim süreçlerinde kendi kültür ve stratejilerine uygun özgün tasarımlar geliştirmiştir. Bu şirketler, kavramsal tasarım aşamasına önem vererek uzun vadeli başarı elde etmişlerdir.


Özet ve Sonuç


Kavramsal tasarım aşaması bir mit değil, organizasyonel gelişim süreçlerinde kritik bir adımdır. Gerçekten kuruma özgü bir tasarım yapmak, kurumun benzersiz ihtiyaçlarını ve dinamiklerini göz önünde bulundurarak, daha kabul edilebilir, verimli, etkili ve rekabet avantajı sağlayan çözümler üretir. Bu aşamayı başarıyla uygulayan kurumlar, uzun vadeli başarı ve sürdürülebilir gelişim elde etme şansını artırır.

 

Sonra chatgpt’ye şunu sordum;

 

Peki kuruma özgü kavramsal tasarım yapmanın önündeki zorluklar nelerdir?

 

Dedi ki;

 

Kuruma özgü kavramsal tasarım yapmanın önündeki zorluklar, süreçlerin karmaşıklığı, kurum içi dinamikler ve dış faktörler gibi birçok farklı bileşenden kaynaklanabilir. İşte bu zorlukların bazıları:


1. Kurum Kültürünün Anlaşılması


Kurum kültürü, organizasyonun tüm dinamiklerini etkileyen kritik bir faktördür. Kurumun değerlerini, inançlarını ve normlarını derinlemesine anlamak zor olabilir. Bu kültürü doğru bir şekilde anlamadan yapılan tasarımlar, çalışanlar tarafından benimsenmeyebilir veya istenilen etkiyi yaratmayabilir.


2. Değişime Direnç


Çalışanlar ve yöneticiler, mevcut durumu değiştirmeye yönelik önerilere karşı direnç gösterebilirler. Değişime karşı bu direncin yönetilmesi ve aşılması, kavramsal tasarımın başarıyla uygulanması için önemli bir engeldir.


3. Kaynak Kısıtlamaları


Kavramsal tasarım süreci, zaman, maliyet ve insan kaynakları açısından yoğun bir çaba gerektirebilir. Özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerde, bu kaynakların sınırlı olması, sürecin etkin bir şekilde yürütülmesini zorlaştırabilir.


4. Veri ve Bilgi Erişimi


Kurumun mevcut durumu hakkında doğru ve kapsamlı bilgilere ulaşmak, etkili bir kavramsal tasarım için gereklidir. Ancak, bu bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi zaman alabilir ve veri güvenilirliği sorunları ortaya çıkabilir.


5. Karmaşık Problemler


Kurumlar genellikle birbiriyle ilişkili ve karmaşık sorunlarla karşı karşıya kalır. Bu sorunların doğru bir şekilde tanımlanması ve bu karmaşıklık içinde etkili çözümler geliştirilmesi zordur.


6. İç ve Dış Faktörlerin Etkisi


Pazar koşulları, rekabet, teknolojik değişimler ve düzenleyici ortam gibi dış faktörler, kurumun iç dinamikleri kadar önemli olabilir. Bu faktörlerin sürekli değişkenlik göstermesi, tasarım sürecini karmaşık hale getirir.


7. İletişim ve Koordinasyon


Kavramsal tasarım sürecinde, farklı departmanlar ve seviyeler arasında etkili iletişim ve koordinasyon sağlanması gereklidir. Bu iletişimin sağlanamaması, süreçte yanlış anlaşılmalara ve uyumsuzluklara yol açabilir.


8. Liderlik ve Yönetim Desteği


Kavramların başarılı bir şekilde hayata geçirilebilmesi için üst yönetimin ve liderlerin desteği şarttır. Bu desteğin eksikliği, sürecin başarısız olmasına neden olabilir.


Şu ana kadar iyi gidiyor değil mi? Söyledikleri doğru; sıralanan bu 8 neden gerçekten de “kuruma özgü bir kavramsal” tasarımın neden ender rastlanan bir şey olduğunu iyi tarifliyor. Kaç yönetim danışmanı gerçekten bir kuruma girdiği zaman;

 

  • Kurum kültürünü objektif ve analitik biçimde anlayarak işe başlıyor?

  • Kritik paydaş analizi yapıyor, değişime dirençleri analiz diyor ve segmente edilmiş bir iç iletişim stratejisiyle yola çıkıyor?

  • Kurumların kaynak kısıtlarını aşmalarına yardımcı olacak biçimde ikna edici olabiliyor? Hatta kendileri başta buna ikna oluyor? (Bkz. “Değişim yönetimine para mı vereceğiz? Ne ki o?”)

  • Kurumun mevcut yaklaşım, veri, metod ve yaşanmış hikayelerini anlamaya yeterli vakti ayırıyor?

  • Müşteri tarafından ifade edilen problemlerin, tüm danışman önyargılarından kurtulmuş bir halde gerçek kök neden analizini yapıyor? (Örneğin “iş tanımı yazmamız gerekiyor” diye belirten bir müşterinin asıl probleminin “yönetimin aşırı kontrolcü tarzından kaynaklanan bir güvensizlik kültürü” olduğu söyleme cesaretinde oluyor?)

  • Dış faktörleri, yani kritik kurum dışı paydaşların, tedarikçilerin, müşterilerin veya adayların görüşlerini de tasarım sürecine dahil ediyor?

  • Kurum içi iletişim zorluklarını aşmak için “liderlik uyumlandırma” tekniklerini kullanıyor?

  • Kritik liderlerin desteğini almak için iletişimde “ilm-i siyaset” yapabiliyor ve değişim yönetimi tekniklerini başarıyla uyguluyor?

 

Zor sorular. Ama oldukça önemliler.

 

Peki ne yapmak lazım?

 

Esas soruya tekrar dönelim; kavramsal tasarım gerçekte nedir ve ona ihtiyaç var mı?

 

Biraz “Felsefe yapmaya” mı ihtiyacımız var ne? Ama gerçek felsefe…

 

Bu soruya teorik bir yanıt vermeyeceğim; zaten chatgpt anlatılması gerekenleri anlattı. Ancak ben şunu rahatlıkla söyleyebilirim ki; kavramsal tasarımı “seviyorum.”

 

Bu işin özünde aslında “soyut düşünme” kavramı var. Pratikten uzak bir akademisyen ya da bir “ütopist” olarak algılanmak istemem. Sinop’lu Diyojen-vari bir “kinik” de değilim ancak bilmenizi isterim ki soyut olmadan somutun temellerini atamayız. Sanıldığının aksine dünyanın “somutlar” üzerinde değil, “soyutlar” üzerinde temellendiğini düşünüyorum. Başka bir ifadeyle işin “mana”sının “madde”sinden önce geldiğini söylüyorum.

 

Soyutlama yetisini kullanmanın, kritik düşünme, problem çözme, yaratıcı düşünme, strateji üretme, planlama, kavramları anlama & sentezleme, etik ve ahlaki meseleleri değerlendirme, normları sorgulama, olguların derin örüntülerini idrak etme veya felsefi, ontolojik vb. argümanlar geliştirme için temel olduğunu görüyorum.

 

Günümüzün “stresli” yaşam ve iş ortamlarında doğal olarak Maslow hiyerarşisinin altına itilsek ve önce “somutları” halletmeye odaklansak da, kendisi gerçekleştirmek isteyen her birey, takım veya organizasyonun biraz “felsefe yapmaya” ihtiyacı oluğunu biliyorum, görüyorum ve deneyimliyorum.

 

“Felsefe yapmak” terimi, onunla dalga geçmek için kullanılagelmiş. Yani “boş yapma, hayalci olma, gerçeklerden uzaklaşma, rasyonaliteni yitirme vb.”… gibi bir şeyler kastediliyor genelde. Ne yazık!

 

Oysa iş tam tersidir; en iyi iş adamlarının alanında o işin felsefesini de en iyi yapan tipler olduğunu görürsünüz. “İş filozofu” diyebileceğimiz bu tipler birer pratisyen olmalarının yanı sıra derin düşünebilen tiplerdir. Ortak özelliklerine baktığımızda özetle 3. düzeyde iş yaptıklarını söyleyebiliriz.

 

  • 1. Düzey: Bir işi “doğru” yapmak

  • 2. Düzey: “Doğru” bir işi yapmak

  • 3. Düzey: “Doğru nedir?”e odaklanmak & kurucu düşünce

 

3. düzey soyutlama yeteneğini ve olgun bir düşünce metodolojisine sahip olmayı, bunu içselleştirmeyi gerektiriyor. Yani kahvehane felsefesi yapmaktan bahsetmiyoruz.

 

Elon Musk bir konuşmasında bir örnek veriyor. “Mühendislerin en çok yaptığı hata nedir, biliyor musunuz?” diye soruyor; cevabı şu “olmaması gereken bir şeyi optimize etmeye çalışmak…”

 

Yani aslında bir sistemde olması gerektiği varsaydığımız, yahut çok da sorgulamadığımız şeyleri baştan kabul ederek onlarla model kurmaya, onları da optimizasyona sokmaya çalışmak…


Başka bir ifadeyle rasyonel, mühendisçe düşünen ve böyle düşünme baskısı altında hareket eden insanların genelde sormayı atladığı veya utandığı “çocukça” veya düpedüz “aptalca” sorulara yaklaşma cesareti göstermek… “Bunun anlamı nedir?” veya “buna gerek var mı?” gibi… Yani “gökyüzü neden mavi?” çok önemli sorudur; zaten verili olanla yani “çok yakın olduğu için göremediğimiz” o alışılagelmiş olanla ayrışıp, onu “görme” zihinsel saflığına sahip sahip kaç yetişkin çocuk var?

 

Konu anlaşılsın diye ve biraz da kolay örnek olduğu için söylüyorum; Elon Musk belli ki bunlardan biri ki acaba “neden uzaya giden ama geri de dönebilen roket yapmıyoruz?” (SpaceX) veya ”niye devasa tüneller kazıyoruz ki tek arabanın geçebileceği ince tünellerle idare edemez miyiz” (The Boring Company) gibi fikirlerden yola çıkabiliyor.

 

Benzer bir yaklaşımı organizasyonel gelişim süreçleri için de güdemez miyiz? Aklıma geliveren “çocukça” sorulardan bir kaçını yazayım;

 

  • “Aile şirketlerinde kurumsallaşma” dediğimizde neden illa ki klasik kurumsallaşma metodolojileriyle idare etmek zorundayız?

  • Organizasyon yapısı olmasa da olur mu? (En kurumsal yapılarda bile)

  • İş tanımları yazmaya gerçekten gerek var mı?

  • Şirketlerde kullandığımız kariyer patikaları illa ki lineer mi olmalı? Mesela “spiral” veya “döngüsel” olarak çizemez miyiz? (Keyfi olarak değil, bunun da bir anlamı var elbette…)

  • Notları kaldırmayı geçtim, gerçekten bir “bireysel performans yönetimi” sürecine ihtiyacımız var mı?

  • Yönetici ve çalışanlarımıza onca “softskill” eğitim aldırıyoruz. Acaba etkisi ne kadar? Hepsini lav edip yerine mizaç temelli, bireye göre farklılaşan ve usta çırak ilişkisine dayalı bir öğrenme anlayışını koyabilir miyiz?

 

Bu örnekler çoğaltılabilir.

 

Özetle

 

Yapay zeka devrimiyle beraber bilginin arttığı ama doğru bilginin ve dahası doğrunun bilgisinin iyice muğlaklaştığı bir andayız. Bu yüzden “evrensel sorular ve insan deneyimi”ni yeniden düşünmeye başladığımızı hissediyorum.

 

  • Hayatın anlamı ve amaç

  • Ahlak ve etik

  • Kritik düşünme ve analiz

  • Bilgi ve gerçeklik

  • Özgürlük ve adalet

  • Kültürel ve tarihsel bilinç

  • Öz farkındalık ve kendini anlama

 

Bu bağlamda kavramsal, soyut ve felsefi düşüncenin, bireylerin, organizasyonların ve toplumların daha bilinçli, etik ve anlamlı yaşamlar sürmelerini sağlayacağını düşünüyorum.

 

Yönetim danışmanlığı sahasında yaptığımız projelerde de bunun karşılığı kavramsal tasarım adımı. Bu noktada başvurmamız gereken felsefi düşüncenin, sadece entelektüel bir faaliyet olarak değil, aynı zamanda “pratiğin” temel bir unsuru olduğunu hatırlatmak istiyorum. Bu nedenle, çalışanlarda felsefi düşüncenin geliştirilmesi ve teşvik edilmesinin, bireylerin, takımların ve organizasyonların daha iyi bir dünya inşa etmelerine katkıda bulunacağını biliyorum.

 

Emrah Akbalaban

CBT

33 görüntüleme0 yorum

Son Yazılar

Hepsini Gör

Kommentare


bottom of page