Jim Collins 'İyiden Mükemmele Şirket*' adlı kitabında, mükemmel şirket olma yolunda kanıtlanmış başarılar elde eden kuruluşların ortak özelliklerini araştırıyor ve bulgularından özellikle 3’ü günümüzün modern lider & iş insanı tanımı açısından hatırlanmaya değer.
Önce «kim», sonra «ne» diye sormak...
Gerçeklerle yüzleşmek ve sorumluluğu almak...
Otantik ancak olayları kişiselleştirmeden uzak "mütevazi" bir liderlik…
Önce kim, sonra ne diye sormak...
Bu konsept bize özetle şunu söylüyor; «otobüsü önce doğru insanları alın, onları doğru koltuklara oturmasını sağlayın ve nereye, nasıl süreceğinize sonra karar verin». Kaos ve belirsizlikle karşılaştığında -madem ki 21. yüzyıl iş dünyasının yeni teması «VUCA»**- bir şirketin veya takımın yazılı bir «strateji»ye sahip olması, bir kriz anında doğru adımları atacak doğru liderlere sahip olmasından daha az önemli hale geliyor. Bu anlamda, aşırı kurgusal, tepeden inme ve statik strateji formülasyonları yerine, şirketi diğerlerinden gerçekten farklılaştıran öz güçleri parlatmaya odaklanan bir yaklaşımlar öne çıkıyor. (PwC’nin benzer bir yaklaşımı olan «Capability Driven Strategy» ile ilgili detaylı bilgi için alttaki linke tıklayınız***.) Aynı bakış açısıyla, liderlik programları açısından da mesele «otantik» kişiliği keşfetmek. Statik, kurgusal ve tepeden inme liderlik modellerinden ziyade, «iyi yanlarıyla & zaaflarıyla» insanı bir bütün olarak değerlendiren, insanın önce «kendini tanımasına» odaklanan, «farkındalık» programları anlam kazanıyor… Geleneksel «liderler zayıflık göstermez» «lider her şeyi bilir» anlayışları geride kaldı. Temel soru şu; «herkesin içindeki «özü» ve gerçek virtüözü nasıl keşfederiz?»
Gerçeklerle yüzleşmek ve sorumluluğu almak...
Organizasyonların gerçekten «öğrenebilmesi» için mevcut problemleriyle yüzleşebilmesi şart... Liderlerin birbirine yeterince açık olmadığı ve «güven sıkıntısı» çeken kurumlarda «yapay uyum», «mış» gibi yapmaktan ve gerçeğin üstünü örtmekten başka bir işe yaramıyor. Vizyon ile mevcut konum arasındaki farkı iliklerine kadar hissetmeden de kimse «değişim çağrısı»na inanmıyor. Bireysel açıdan bakıldığında da, liderin kendi «gerçeğini» keşfi ve bunu hasır altı etmeden kendisiyle yüzleşebilmesi kalıcı değişimin & gelişimin ilk adımı olarak öne çıkıyor. Bugün «öğrenme çevikliği», «esneklik», «girişimcilik» gibi merkezinde «öğrenmeyi öğrenme» olan pek çok yetkinlikten söz ediyoruz. Bu yetkinlikleri yöneticilere genelde sınıf eğitimleri ile (en iyi ihtimalle bir dağ başında kamp ateşi etrafında) «kazandırmaya» çalışıyoruz. Oysa kişiliğin temelindeki korkuları, savunma mekanizmalarını, gizli stratejileri, motivasyon faktörlerini farkedip bunlarla yüzleşmeden «davranış değişikliği» beklemek «iyimserlik» oluyor. Bu da şirketlerin zorlamasıyla değil, her şeyden önce kişinin istemesiyle atılabilecek bir adım. Temel soru şu; Bu tip bir radikal farkındalık nasıl uyandırılabilir?
Otantik ancak olayları kişiselleştirmeden uzak "mütevazi" bir liderlik…
Jim Collins iyiden mükemmele uzanan şirketlerin yolculuğuna kaptanlık eden yöneticilerin, mütevazilik ve yılmaz iradenin bir bileşimi olduğunu görüyor. Bu kişiler alanında birer virtüöz olabilir ancak bunu kişiliğini ya da «ego»sunu parlatmak ve «esip gürlemek» için kullanmıyor, aksine genellikle sessiz, enerjisi daha ziyade içe dönük ve dengeli bir profil sergiliyor. Kritik olan şu; inanılmaz derece azimliler, ancak bu azmi kurumun amacına ve kişisel çıkarların üzerinde bir referans noktasına bağlıyorlar, kendi ajandalarına değil. Diğer bir yönleri de, işler ters gittiğinde insanları eleştirmek, göklere çıkarmak ve/veya değiştirmekten ziyade, insanların o ya da bu şekilde davranmasına yol açan daha derin kalıpları, süreçleri, yapıları dönüştürmeye & geliştirmeye odaklanmaları... «Kişisel bir kişiselleştirmeme» tavrı olarak nitelemek mümkün bunu… İlişkilerinde samimiyetini, kişiliğinin parlayan yanlarını ortaya koymaktan çekinmemek, ancak «aşırı bağlılık» (over-engagement) ve «burası benim çöplüğüm» uzağına düşmeden mütevazi ve kendinden daha büyük bir amaca yönelik «hizmetkar» tutumunu sürdürmek… Temel soru şu; Bu tip "bir hizmetkar liderlik " tutumu nasıl uyandırılabilir?
Özetle 3 ana sorumuz var;
Kişinin / takımın / organizasyonun özünden gelen güçlü yanları nasıl uyandırılabilir?
Kişide / takımın / organizasyonun kalıcı bir değişime yol açan gerçek yüzleşme & farkındalık nasıl uyandırılabilir?
«Kişisel bir kişisellikten uzaklık» tavrı ile hizmetkar liderlik tutumu nasıl uyandırılabilir?
Değişim neden bu kadar zor?
Dünya motivasyonel konuşmacılarla dolu. Kişisel gelişim kitapları, eğitimler, çalıştaylar, paylaşım seansları, sosyal topluluklar, sosyal medyadaki mesaj bombardımanları… Diğer yanda, alınıp henüz başlanılmayan kitaplar, kullanılmayan spor salonu üyelikleri, ara verilen diyetler, bırakılıp tekrar başlanılan «kötü alışkanlıklar», kendimize söz verip de tutamadığımız daha nicesi… Organizasyonlar açısından bakıldığında da durum aynı değil mi? Değişim yönetimi programları, gerçek ihtiyaç olup olmadığı tartışılan danışmanlık programları, dünyanın öbür ucundan getirilen «key note speakerlar», yenilenen değerler, çalıştaylar, esneklik, adaptasyon, öğrenme eğitimleri, havalı yetkinlik setleri, güncel trendlere uygun performans yönetimi süreçleri… Diğer yanda, düşük değişim başarı oranları, düşük sahiplenme veya atalet hissi, süreçler değişse bile aynı kalan kültürel alışkanlıklar...
Alıştığımız Değişim Yaklaşımı
İnsanın değişimle ikircikli bir ilişkisi var. Bazıları insanların (aslında yalnızca insanların değil, takımların ve organizasyonların) "doğası gereği" değişmeye direnç göstereceğini iddia ediyor (özellikle olgunlaştıkça), ancak diğer yandan ilham veren o kadar çok değişim & dönüşüm hikayesi var ki… Gerek koçlukta gerekse organizasyonel gelişimde tipik değişim yaklaşımı şu;
Öncelikle neden değişim, veya bu yeni davranış gerekli, bunu tanımlamak, veya değişmez isek ne olur bunu ortaya koymak
Değişimin adımlarını belirlemek ve aksiyon planlarımızı oluşturmak
Değişim iradesini ortaya koyarak, disiplin uygulayarak planları uygulamaya almaya çalışmak
Yapılan araştırmalar gösteriyor ki*, hayatı tehdit eden kalp hastalıklarında, doktor ölümcül bir sonuca yol açabileceğini belirtmiş olsa bile, hastaların yalnızca 7’de 1’i alışkanlıklarını ve kısıtlayıcı davranışları değiştirmek için kalıcı adımlar atabiliyor. Peki neden olmuyor?
* Kaynak: Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, Robert Kegan ve Lisa Laskow Lahey
Rekabet Eden İç Motivatörler
Değişim için irade gücü kullanıldığında, aslında kendimize karşı savaş açıyoruz; aslında bir tarafımız halinden gayet memnun. Bu insanlar için olduğu gibi kurumlar için de geçerli. Harvard Graduate School of Education profesörlerinden Robert Kegan ve Lisa Laskow Lahey, «Değişime Karşı bağışıklık sistemi: bunu nasıl yeneriz ve bireysel & organizasyonel potansiyeli açığa çıkarırız?» adlı kitabında «değişim neden bu kadar zor?» sorusuna yanıt arıyorlar ve cevapları şu; suç iradenizin olmamasında değil, duygusal bağışıklık sistemimiz bizi risk ve değişimin belirsizliklerine karşı koruyor. Diğer bir ifadeyle, bilinçaltı dirençlerimizi ve öz sabotajcılarımızı bulup ortaya çıkarmadan salt iradeyle değişim zor. Bu direnç noktaları ise kişinin, takımın ya da organizasyonun «olduğunu sandığı kimlikte» ya da idealize edilmiş benlik imajlarında gizli, diğer ifade ile «ego» kalıplarında… Bilinçli irade ile bilinçdışı irade çatıştığı zaman sıkışıp kalmak, adım atamamak bundan… Çocuğuna daha fazla özgürlük vermek isteyen ancak kendi «ihtiyaç duyulan ebeveyn» olma imajıyla çelişen annenin durumu da, sağlık problemleri yüzünden sıkı bir diyet uygulamak isteyen ancak «hayatta kısıtlanma korkusuyla» diyetini sürekli bozan bir kişinin durumu da, esnek çalışma saatlerine geçmek isteyen ancak «insan kontrol edilmezse kişisel çıkarları doğrultusunda durumu kötüye kullanır» gizli varsayımıyla yola çıkan şirketin durumu da, bilinçaltı varsayımları ile çelişen bilinçli iradenin savaşına birer örnek… Dolayısıyla davranışlar kadar buzdağının görünmeyen kısımlarına da bakmalıyız.
Devamı gelecek...