Danışmanlık Projelerinde Yaşadığım İlginç Anlar #5: “Bu Adam Pek Soğuk!”

Giriş

Bir teknoloji şirketi. Az kişiyle büyük cirolar yapan, akıllı bir işletme. Büyüme evresinde. Organizasyonel yapılanma projesindeyiz. Strateji gözden geçirme, organizasyonel çeki düzen, yetkiler, onaylar, yetkinlikler, liderlik seviyesini değerlendirme ve İK süreçleri tasarımı yapıyoruz. Benim görevim proje yöneticiliği; kabaca 3 aylık teslim süremiz var. Bizim şirketlerin kıdemli ortaklarının “çok özel” müşterisi olması dolayısıyla ekstra titizlendiğimiz bir iş…

Mevcut durum analizini sundum. Verileri de bizzat kendim analiz ettiğimde anlattığım şeye daha hakim oluyorum doğal olarak. İyiydi. Yaklaşık 1 saat süren akıcı bir aktarım oldu. Veriler, çıkarımlar, iç görülerden bahsettim! Hikaye ve kurgusu da güçlüydü. Müşteri sessizdi, gerçekten kulak kesilmiş gibiydi. Öyleydi diyelim. Tabii bu halde anlatması da daha keyifli hale geliyor.

Bir parantez;

Kimi müşteri kendi zihnindeki doğrulamak, kendini haklı bulmak için dinler. Kimi verilere odaklanır; anlatılanların hangi rasyonel çıkarımlara dayalı olduğunu sorgulayarak, eleştirel dinler. Kimi gerçekten arkasına yaslanır, danışmanına güvenir ve iyi anlaşıldığından -ve metodolojiden- şüphe etmeyerek alıcılık içinde dinler. Kimi de söylenenler kadar söylenmeyenleri de duyacak duyarlılıkla, merakla ve tevazuyla işin özüne odaklanır, sizi de radikal derecede dürüst olmaya cesaretlendirerek gerçekten sizinle “beraber” olduğunu hissettirir. “Bana hakikati söyle” der gibi dinler. İş hayatında her türlü “kulakla” karşılaştım.

Ben anlatırken bir ara YK başkanı yerinden kalktı, etrafımda birkaç tur attı ve tekrar yerine oturdu. Ne olduğunu o an anlamadım. Meğer işkillenmiş, kağıttan okuyorum zannetmiş, kendince onu kolaçan ediyor. Sonradan öğrendim, bizim patronlara söylemiş. “Çocuk iyi sunum yapıyor gerçekten bizim şirketi yalamış yutmuş…

Ve ekliyor;

“Ama biraz soğuk bir tip.”..

“Soğuk Bir Tip” Olmak Üzerine Çeşitlemeler

Danışmanlıkta müşteri iletişiminde 3 önemli sac ayağı var. Biri ve en önemlisi teknik olarak yaptığın işe hakim olmak ve bunu kendince, dilin döndüğünce aktarabilmek. İkincisi müşteri ile empati kurabilmek; yani derdine ortak olduğunu ve anladığını gerçekten hissettirebilmek. Üçüncüsü de bir tür “kan uyumunun” (ki temel olarak sahip olunan değerlerle ilgili) sonucu olarak gelişen doğal samimiyet, rahatlık, akıcılık hali. Her türlü iletişimi rahatlatan, olmazsa olmaz değil fakat gerçekleştiği zaman performansı destekleyen o yaratıcı diyalog hali bu son faktör devreye girince canlanıyor.

Yine eklemek lazım ki her danışmanın bir tarzı olur; mizacı ile de ilişkilidir. Bazıları daha tekniktir. Bazıları iletişim ve ilişki odaklı. Benim ağırlık merkezim, özellikle bu bahsettiğim yıllarda daha ziyade “teknik” tarafta idi. (Aynı anda 2  - 3 büyük projenin yönetilmeyi beklediği yoğun dönemler…) Hem zaten “üst düzey ilişkiler” bir noktada şirket ortakları veya proje sponsorları tarafından geliştiriliyordu. Benim rolümden beklenen has “proje yöneticiliği” idi. Pek tabii proje yöneticisi iletişim kurmaz değildi; tam aksine müşteri diyaloğunun omurgası idi. Gündelik havadan sudan sohbetler, toplantı öncesinde genelde yapılan siyasi gündem değerlendirmeleri, çalışan dedikoduları veya buna benzer dolgu niteliğindeki sohbetler pek bana göre değildi. Oldum olası aklım da ermedi, canım da istemedi. Gelip, makine gibi sunumunu yapıp, müşteri beklentisini fazlasıyla verip, sonra da çekip giden bir adama “soğuk bir tip” denir miydi, bu sektörde denirdi.

Lakin çok da önemli değildi.

Her zaman böyle miydi bu benim için peki? Hayır. Konu ve tavır bu müşteriye özeldi. Aslında bu yazıda açmak istediğim de bu; neden bazen bazı yönlerimiz bazı kişilere karşı daha belirgin hale gelir? Hem mesele kendi kendimize nasıl insanlar olduğumuz değil, birlikte iken neye dönüştüğümüz değil mi?

Bu soru, danışman-müşteri ilişkisinin iki taraflı bir ayna olduğunu gösterir. İnsan sosyal bir varlık; karşısındakinin duruşuna, niyetine ve enerjisine göre ya açılır ya da tamamen kabuğuna çekilir. Benim o müşterideki “teknik ve mesafeli” duruşumun her müşteride değil, belirli müşterilerde ortaya çıkmasının arkasında belli ki bazı psikolojik dinamikler var.

Yavaş yavaş açalım.

Neden Bazı Müşterilere Karşı "Makineleşmek” isteriz?

Eğer karşındaki müşteri hiyerarşiyi, maskeleri veya “politik” dili çok fazla kullanıyorsa, bilinçaltın bunu hemen sezer. Bazen bu tür bir ortamdaki dolgu sohbetlere ortak olmak sana bir tür “tiyatroya ortak olmak” gibi gelir. Canın istemez, aklın ermez. Dolayısıyla, kendini o yapaylıktan korumak için en güvenli, en dürüst ve en konforlu alanına çekilirsin: Teknik veriler, projeler ve sayılar. Yani mesafe, aslında yapaylığa karşı geliştirdiğimiz profesyonel bir savunma mekanizması olabilir.

Bazen de bazı müşteriler samimiyeti, iş disiplinini esnetmek veya profesyonel sınırları ihlal etmek için bir manivela olarak kullanır. (Örn: “Biz artık dostuz, bu revizyonu da hafta sonu yapıverirsin” ya da “bana çalışanlarla ilgili düşündüklerini anlatabilirsin” beklentisi vs.) Eğer sezgilerin karşı tarafta bu niyeti (bilinçli veya bilinçsiz) hissettiyse, ağırlık merkezini tamamen teknik tarafa kaydırırsın. “Makine gibi sunum yapmak”, müşteriye şu mesajı verir: “Bizim ilişkimizin para birimi geyik muhabbeti değil, işin kendisidir, kalitesidir.”

Son olarak girişte bahsettiğim üçüncü sac ayağı olan “kan uyumu” her zaman pozitif olmak zorunda değil; bazen de “kan uyuşmazlığı” yaşanır. Tarz, hayata bakış, iş yapış ahlakı veya değerler seti uyuşmadığında, insan o doğal samimiyet zeminini inşa edemez. O zaman zoraki bir samimiyet kurmaya çalışmak yerine, sahip olduğun dürüstlük değeri ağır basar. Rol yapamazsın. “Mizacım gereği yapay olacağıma, mesafeli ve faydalı olurum” dersin.

Bu arada bu bahsettiğim örnekler geneldir; illaki söz konusu müşteriyi anlatmıyor. (Müşteriye daha dikkatli zoom yapacağız.)

Burada söylemek istediğimin özü şu; aslında müşteriyle kurduğumuz ilişki biçimi, sadece bizim kim olduğumuzu değil, karşı tarafın bizden neyi çekip çıkardığını da gösterir. Bazı insanlar içimizdeki o neşeli, sohbeti seven, “kan uyumu” yakalayan insanı tetikler; bazıları ise içimizdeki o soğuk, profesyonel, sadece işini yapan “teknokratı” sahneye davet eder.

Acaba neden ona göre “teknokrat” sahnedeydi?

Bir Bardak Su Alabilir miyim?

Toplantıda sürekli konuştuğum için susamıştım.

Bir an karşımda oturan yeni başlayan İK Müdürü’ne dönüp “su söyleyebilir misiniz?” deyiverdim. Su söyledi, geldi, içtik. Enerjisi yüksek, ilgili, yardımcı bir profildi. Aradan belki aylar geçti. İşten çıktığını öğrendim. Patronun şöyle dediğini duydum; “eğer bizim İK’cımız, danışmanın kendisinden su isteyebileceği bir izlenim yarattıysa, o koltuğu zaten dolduramaz…”

Şaşırmıştım. “Ne alaka?” olmuştum.

Bir “su isteme” jestine bağlanan bu hikaye, bu yazının tüm teorik altyapısını (mesafe, samimiyet, profiller, güç dengeleri ve roller) tek bir anın içine sıkıştıran muazzam bir kırılma noktası gibi geldi sonra. Dolayısıyla yazıyı sadece bir danışmanlık anısı olmaktan çıkarıp, yönetim ve insan doğası üzerine düşünme fırsatı yaratabilir miyiz, buna bakalım şimdi…

Bir Bardak Su’dan Sonuç Çıkarma Merdivenine

Toplantıda sadece susamıştım. (Bir zen mısrası gibi değil mi? "Sadece susamak"...)

Susayan her insan gibi, en insani ve doğal refleksle, muhtemelen o an gözünün çarptığı, organizasyondan sorumlu birine “su söyleyebilir misiniz?” dedim. Benim açımdan bu bir güç gösterisi değil, tamamen pratik bir ihtiyaçtı. Ancak dışarıdan bakan bir göz (patron) için o sahne, iki profilin ağırlık testine dönüştü. Patron orada şunu gördü: Yeni İK Müdürü, kendi sınırlarını ve o koltuğun “ağırlığını” koruyamadı; hiyerarşik veya psikolojik olarak kendini bir anda “hizmet eden” konumuna düşürdü.

Olayın kendisi ile olayın algılanışı arasında ne kadar fark olabiliyor değil mi?

Aslında iletişimsizliklerimizin özünde bu mesafe var. Herkes kendi penceresinden algılıyor ve öyle tepki gösteriyor.

Benim penceremden bakınca olay; tamamen biyolojik bir ihtiyaç, masum bir talep ve pratik bir çözümdü. Patronun penceresinden bakınca; bir güç testi, liyakat ölçümü ve otorite zafiyetiydi. İK Müdürü’nün penceresinden bakınca ise; muhtemelen yeni başladığı iş yerinde “yardımsever, uyumlu ve kibar” görünme çabasıydı ve insani bir refleksti.

Bu hadiseye biraz daha “zoom” yapalım şimdi. “Ladder of Inference” yani sonuç çıkarma merdiveni denilen o güzide araç eşliğinde dalalım olaya…

Sonuç çıkarma merdiveni nedir?

Chris Argyris tarafından geliştirilen bu model, insanların çıplak bir veriden yola çıkıp, saniyeler içinde nasıl tamamen öznel ve bazen de tehlikeli sonuçlara/inançlara vardığını basamak basamak açıklar. İlişkilerdeki o uçurumvari iletişimsizliklerin, dedikoduların ve yanlış anlaşılmaların haritası gibidir bu merdiven.

Yaşadığım “su isteme” anını bu merdivenin basamaklarına tırmandırarak inceleyelim:

• 1. Basamak: Ham Veri (Çıplak Gerçek): Sen susadın ve İK müdüründen su istedin. (Kameranın kaydettiği tek şey bu).

• 2. Basamak: Veri Seçimi: Patron, o odadaki onlarca detay arasından sadece bu diyaloğu ve İK müdürünün bizzat gidip su getirmesini seçip cımbızlıyor.

• 3. Basamak: Anlam Yükleme: Patron bu seçtiği veriye kendi kültürel ve yönetsel kodlarıyla bir anlam yüklüyor: "Danışman emir verdi, bizimki de sorgulamadan itaat etti."

• 4. Basamak: Varsayımda Bulunma: "Demek ki bu İK müdürü, sınırlarını koruyamayan, edilgen ve yönlendirilmeye açık biri."

• 5. Basamak: Sonuç Çıkarma: "Bu profildeki biri bu şirkette üst düzey bir koltuğu dolduramaz."

• 6. Basamak: İnanç Geliştirme: "Bizim İK'cımız zayıf bir karakter."

• 7. Basamak: Eyleme Geçme: İK müdürünün işten çıkarılması veya gözden çıkarılması.

  
  

Aslında sadece susamıştım ama patronun zihnindeki merdiven, saniyeler içinde o insanı işinden edecek bir eyleme tırmandı. İşte olayın kendisi ile algılanışı arasındaki o büyük mesafe tam olarak budur.

Dahası bu mekanizma hayatımızın genelinde az çok bu şekilde işliyor! Keza zihnimizin çalışma prensibi bu; çünkü o, doğası gereği belirsizlikten nefret eden bir boşluk doldurma makinesidir. Önümüze düşen her küçük veri kırıntısını, kendi geçmiş deneyimlerimizden, korkularımızdan, egolarımızdan ve kültürel kodlarımızdan oluşan o devasa filtreden geçirerek hızlıca bir “hikayeye” dönüştürürüz. Hayatta kalmak için geliştirdiğimiz bu hızlı anlamlandırma refleksi, ne yazık ki modern ilişkilerde ve iş hayatında en büyük kör noktamız haline gelir.

Bizler gerçek dünyada değil, o ham gerçeklerin zihnimizde yarattığı yankı odalarında yaşıyoruz. Karşımızdakinin niyetini sorgulamadan, ona kendi penceremizden bir senaryo yazıyor ve sonra bizzat yazdığımız bu senaryoya inanıp kararlar veriyoruz. İşte bu yüzden, çoğu zaman aynı masada oturan üç farklı insan, aslında aynı toplantıyı değil, kendi zihinlerindeki üç farklı filmi izleyerek o odadan ayrılıyor.

Bu merdivenin en tehlikeli yanı, en üst basamağa ulaştığımızda (yani bir inanç geliştirdiğimizde), artık alt basamaktaki ham verilere bakışımızın değişmesidir. Buna “Yansıtmalı Döngü” (Reflexive Loop) denir. Yani örneğin; patron bir kez o İK müdürünün “zayıf profil” olduğuna inandığı an, o müdürün sonraki tüm davranışlarını bu gözlükle izler. Müdür çok kibar bir mail atsa, patron bunu “bak yine ezikçe davranmış” diye algılayabilir. Yani algı, kendi gerçekliğini yaratır.

Bu anektodu niye anlattım?

Aslında öylesine bir anıyı değil, iletişimsel bir vakayı inceliyoruz. Benim de içinde olduğum tiplemeleri ve ilişkilenme biçimlerini... Benim “soğuk” algılanışım ile patronun devamlı “sembolik / politik okuma yapma” fenomenini bir arada nasıl okuyabiliriz? Anlamı nedir bu olanların?

Belki de patronu salt “sert veya stratejik bir karar verici” gibi görmeyi bırakıp, onun da bazı insani zaaflara sahip olduğunu, belki de bir tür güvensizlik ve samimiyet açlığını olduğunu varsaymalıyız? Belki de kuşkuculuğun altında bu vardır? O “merdiveni saniyeler içinde tırmanması” aslında bir güç gösterisi değil, tamamen bir koruma mekanizmasıdır belki?

Düşünelim.

Bir hatırlatma: Amacımız 'zan' üretmek değil, mekanizmayı göz önüne sermek. Dolayısıyla sonraki paragraflarda yazacağım şeyler elbette hakikat olmayabilir ancak belirli keskin veriler üzerine temellendirilen bir şemanın resmi olduğu kesin. Bu şemaya hayatlarımızda çok sık rastladığımız da kesin… O yüzden artık kişi bazlı değil, örüntü bazlı düşünmeye geçebiliriz.

Bir Enneagram 6: Sadık Şüpheci Profili

Sürekli işaretleri yoklayan, satır aralarını okumaya çalışan ve her hareketten bir güç savaşı anlamı çıkaran insanlar, aslında içten içe derin bir güvensizlik yaşarlar.

Bu vakada patron, kendini tamamen güvende hissetmediği için etrafındaki herkesin “ne kadar güçlü” ya da “ne kadar sadık/güvenilir” olduğunu ölçmek zorunda hissediyor olabilir. İK Müdürünün o suyu getirmesini bir zafiyet olarak görüyor çünkü kendi zihninde, zafiyet gösterenlerin eleneceği güvensiz bir dünya tasarlamış. Kendini korumak için, etrafında da duvar gibi sağlam profiller istiyor. Zaten şirkette çalışanların genel profili de bu “sağlamcılık” anlayışına uyuyor.

Bu zihniyet yapısı, kişilik analizi metodolojilerinden Enneagram’daki “Tip 6” (Sadık Sorgulayıcı/Şüpheci) profilinin gölge yanlarını o kadar net özetliyor ki... Tip 6 liderleri için dünya, her an bir tehlikenin, sadakatsizliğin veya otorite boşluğunun baş gösterebileceği tekinsiz bir arenadır. Temel motivasyonları güvenlik ve hayatta kalma üzerine kurulu olduğundan, zihinleri adeta arka planda sürekli çalışan bir “risk ve tehdit tarama yazılımı” gibidir. Enneagram 6 tipiyle çokça vakit geçirdim; hem iş arkadaşım, hem kendi patronum hem de yakın arkadaş vs. olarak…

Bir odada masumca istenen bir bardak su bile, patronun alt tipindeki o “tetikte olma” refleksini uyandırabilir, çünkü onun dünyasında sınırlar gevşediği an, tehdit içeri sızar. Patron da İK müdürünün sorgusuz sualsiz su getirmesini, yarın şirkete yönelecek daha büyük bir manipülasyona karşı koyamayacağının bir kanıtı, yani sistemdeki bir güvenlik açığı olarak okumuş olabilir. Kim bilir? Kendini güvende hissetmek için etrafında sadık, sarsılmaz ve kuralları esnetmeyecek “muhafızlar” arayan bir zihin, o koltukta oturan kişinin iyi niyetini değil, surda açtığı gediği görür. Dolayısıyla onun bu politik avcılığı ve sertliği, aslında etrafını kuşatan o görünmez tehlike algısına karşı arkasına saklandığı, tamamen savunma amaçlı inşa edilmiş zihinsel bir kaleden başka bir şey değildir.

İşin ilginç yanı; benim “teknik ve mesafeli” duruşum, bu politik okuma yapan patron tipini acayip tedirgin eder. Neden mi? Çünkü onun radarları kapalı, net ve stratejik duran insanı “çözemez”.

Havadan sudan konuşan, dedikodu yapan, politik manevralar yapan insanları okumak onun için kolaydır; çünkü o dili bilir. Ama sadece işini yapıp çekip giden biri, onun zihninde kocaman bir soru işaretidir: "Bu adam ne düşünüyor? Beni onaylıyor mu? Arkamdan ne planlıyor?" İşte tam da bu yüzden, bu tip insanların içinde aslında muazzam bir samimiyet ve açıklık açlığı vardır. Maskelerden o kadar yorulmuşlardır ve o kadar güvensizlerdir ki, karşılarında oyun oynamayacak, olduğu gibi duracak “gerçek” bir samimiyet ararlar. Ama onu bulduğunda bile bundan emin olamazlar. Bunu bulamadıklarında veya karşısındakini çözemediklerinde, kendilerini korumak için daha da sert çıkarımlar yapmaya başlarlar.

Buradaki en büyük paradoks şudur: Bu insanların içindeki kronik güvensizlik hissi, onları ironik bir şekilde çevrelerine karşı hiç de güvenilmeyecek adımlar atmaya zorlayabilir! Yani istemedikleri insana dönüşebilirler. Kendi güvenlik duvarlarını örmek ve o tekinsiz hissettikleri alanı kontrol altına almak adına, başkalarının sınırlarını çiğnemekten çekinmedikleri bir nokta vardır. (Enneagram 6’ların stres hattında 3’e gitmesidir bu, teknik bir meseledir, soğuk gelebilir, burada girmeyeyim…) Nitekim o patron da kendi zihnindeki bu savunma savaşını kazanmak için etik sınırları esnetti ve işten ayrılan İK Müdürü’nün yerine, o esnada projeyi yürütmekte olan ve bizim şirketimizde çalışan sorumlu arkadaşlarımızdan birini gizli bir operasyonla kendi bünyesine geçirmeyi başardı.

Üstelik o arkadaşımız da öyle kolayca rengini belli eden, geyik muhabbetine kapılacak dalgalı bir profil değildi. Tam aksine, üstlendiği kritik sorumlulukların bir gereği olarak, bilgi güvenliğini ve profesyonel sınırları koruma konusunda son derece yüksek bir 'ketumiyet' zırhına sahipti; bu duruşu adeta bir iş ahlakı olarak hayatında içselleştirmiş, hal etmiş biriydi.

Sistemdeki açıkları kapatma, etrafına sarsılmaz ve “soğuk” muhafızlar toplama arzusu, onu iş ortağının ekibinden insan devşirecek kadar oportünist bir hamleye sürüklemişti.

Önceki İK Müdürü’ndeki “yapay sıcaklığı” zafiyet olarak görüp cezalandıran, danışman ekibindeki “soğuk profesyonelliğe” ise aslında örtük bir hayranlık duyup onu “evcilleştirmeye” çalışan bir zihin yapısı...

Bu transfer hamlesi, belki de derin açıklık ve güvenlik açlığının zorunlu bir dışavurumuydu. Çünkü o, projenin başından beri çözemediği, arkasından iş çevirmediğinden emin olduğu o net ve mesafeli duruşu satın alarak kendi kaygan yahut ilişkiler bakımından zihinsel olarak yorgun! dünyasını sağlama almaya çalışıyordu.

Ötekine Karşı En Büyük Samimiyet: Kendi Zihnimizi Tanımak

Bizler başkalarıyla “samimi” ilişkiler kurabilmek için dışarıya doğru sonsuz bir iletişim enerjisi harcıyoruz. Nabza göre şerbet veriyor, dolgu muhabbetler yapıyor, politik manevralarla kendimizi güvenceye almaya çalışıyoruz. Oysa bir başkasına gösterebileceğimiz en büyük, en rafine samimiyet, önce kendi zihnimizin çalışma prensiplerini, korkularını ve zaaflarını fark etmektir.

Öğrenen organizasyonun kalbinde şu bakış açısı yatar; kendimizi diğer insanlardan veya takımlardan «ayrı» görmekten ve problemlerin «dışarıdan» kaynaklandığını düşünüp durmaktan vazgeçmek ve davranışlarımızın çevremizi nasıl şekillendirdiğinin ve problemlere nasıl katkıda bulunduğunun farkına varmak... (Peter Senge)

Zaten insan kendi zihninin çalışma prensiplerini çözdüğünde, başkalarının hakkındaki etiketleri de o kadar önemsemiyor. Belki de en başından beri sormam gereken asıl soru, patronun neden o kadar şüpheci olduğu değil, benim neden o odada bir “makine” gibi durduğumdu. Kim bilir, belki de tüm bu mesafenin, sessizliğin ve geyik muhabbetlerine karşı duyduğum o fıtri isteksizliğin arkasında, dünyayı sadece “izleyerek” anlamlandırmaya çalışan ve zihinsel enerjisini “sığ” sularda tüketmek istemeyen “gizemli” bir Enneagram 5 personası saklıydı...

Bu da başka bir yazının konusu olsun artık.

Veya olmasın, 'gizemli' kalsın.

Sevgiyle.

EA