Başlarken; Araştırmaya Davet
Günümüzde organizasyonel gelişim (“Organisational Development” / “OD”) çoğunlukla İK’nın bir alt fonksiyonu olarak yapı tasarımı, iş analizi, norm kadro analizi vb. altyapısal konulara odaklansa da, aslında tarihsel olarak derin bir misyona ve şu anda uygulandığından daha geniş bir teorik çerçeveye sahip.
Peki biz;
Organizasyonel mühendisliğin yanısıra organizasyonel davranış bilimi, kültür ve değişim yönetimi, takım dinamikleri gibi uzmanlıkları da içeren interdisipliner alan olarak OD’nin hakkını bugün tam olarak verebiliyor muyuz?
Bugüne kadar OD olarak neler başardık, nelere takıldık?
OD fonksiyonunun ve OD mesleğinin geleceği hakkında ne düşünüyoruz?
Yani İK değil, spesifik olarak OD ile ilgileniyoruz. Bu önemli soruların yanıtlarını araştırdığımız bir araştırmaya başladık.
Türkiye’deki CHRO ve OD Liderleri ile yürütmeyi planladığımız bu araştırmanın sonuçlarını araştırmamıza katılan şirketlerle ücretsiz olarak paylaşmayı planlıyoruz. Öte yandan katılan şirketleri geleceğin OD yapılanmasına dair gelecek bilim atölyelerimize davet etmeyi planlıyoruz. Bu arada projemizi tamamen veri gizliliği çerçevesinde yürütüyoruz ve sonuçları anonim olarak raporluyoruz.
Eğer siz de OD liderliği rolündeyseniz, sizi de araştırmamızda görmekten memnun oluruz.
Ankete buradan erişebilirsiniz;
Hedef Kitlemiz temelde CHRO & İK Direktörü ve OD Liderleri...
Şimdi makalemize dönelim...
OD’nin Dünü, Bugünü ve Geleceği
Evet, başlattığımız araştırmayla OD işini zevkle yapan uzmanlarımızın bugüne ve geleceğe ışık tutacak değerli iç görülerini derleyip toparlamak istiyoruz. Peki böyle bir OD araştırması nereden doğdu? Bizi bu konuyu düşünmeye sevk eden faktörler neler oldu?
Bu sorunun yanıtı verirken OD’nin kısa tarihine de odaklanalım, Türkiye’deki durumunu inceleyelim ve en sonunda da varmak istediğimiz vizyondan bahsedelim.
OD’nin Disiplinler arası Doğası
Türkiye’de de dünyada da OD’nin görev çerçevesini net bir şekilde çizmek zor doğrusu. Ancak OD fonksiyonuna kavramına bir tanım vermek gerekirse, bir organizasyonun performansını iyileştirmek amacıyla, sistematik ve sürekli biçimde uygulanan yönetim, organizasyon ve insan kaynakları geliştirme faaliyetleri olduğunu diyebiliriz. Yani OD, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yapı, süreç, sistem, kültür, yetkinlikler ve insan boyutlarını ele alan kompleks bir disiplin olarak karşımıza çıkıyor.
Yani bir yanda yapı ve süreç gibi formal / objektif unsurlar, diğer yanda kültür ve insan gibi informal / subjektif unsurlar var. Gerçi günümüzde gerek danışmanlık projelerinde gerekse OD’cilerin kendi bilgi setlerinde formal unsurun ağırlık kazandığını, informal tarafın biraz ihmal edildiğini görüyoruz.
Şekil 1: Formal ve İnformal Unsurların Beraber İlerlemesi
Şekil 1’ özetle şunu söylüyor; kurumsal olgunlaşma sürecinde yapısal unsurlar ile kültürel unsurlar denk ilerlemeli. Yapı, süreç, sistem ve teknolojiler görünen operasyon modelini oluştururken, kültür, değerler, normlar ve iletişim biçimleri görünmeyen operasyon modelini oluşturuyor. Bunu teoride hepimiz biliyoruz, ancak görünen o ki OD pratikte sağ tarafa dair net bir değer önerisi / “value proposition” sunamıyor. Bunun birkaç nedeni var;
Çoğu lider informal unsurların ne kadar önemli olduğunu fark etmiş değil. Kağıt üstünde biliniyor olsa bile pratikte pozitif bir kültürel değişim yaratmak için gereken öz niteliklere, sabıra ve vizyona sahip olanlar azınlıkta.
Kültür konusu basit bir kültür anketi yapıp kurumsal aksiyonlar planlamaktan ibaret bir konu değil. Kalıcı davranış modeli değişimleri liderlerin kişilikleriyle çok ilintili olduğundan iş dönüp dolaşıp kişinin kendiyle yüzleşme cesareti gösterebilmesine dayanıyor.
Kültür konusu aslında İK dahil hiçbir birim tarafından tam olarak sahiplenilmiş görünmüyor. Bu konuya sistem düşüncesine sahip bilimsel bir bakış açısıyla bakacak profesyonel ekipler pek yok, olsa da şirketler bu konuyu ilk önceliklerine pek almıyor.
“Kültürel yatırımların ROI’sini ölçmek kolay değil” deniliyor ve pek kimse bu varsayımı sorgulamıyor. Oysa günümüzde soyutu somutlaştırmaya yarayan yepyeni ve işe yarayan yaklaşımlar mevcut.
Bu gibi nedenlerden dolayı informal kısım askıya alınmış durumda. Peki formal kısım? Evet, 15 + yıldır bu alanda 300’e yakın kurumla danışmanlık projeleri yapmış bir gözlemci olarak kurumların OD yetkinliğine baktığımda teknik boyutta epey yol alındığını söyleyebilirim. Ancak ne yazık ki OD ekiplerinin büyük bir kısmı potansiyelini tam olarak işe yansıtamıyor. (Bunun nedenlerine ilerleyen bölümde gireceğim).
İşte bu araştırmanın bir amacı da yetkin OD uzmanlarının bu konuları tartışabileceği bir paylaşım zemini ve ağ oluşturmak.
Şimdi biraz geçmişe gidelim bugün için dersler çıkarabilmek adına OD’nin doğuş etmenlerine göz atalım.
OD Nasıl ve Ne İçin Doğmuştu?
20. yüzyılın ilk yarısı, organizasyonlarda işlerin küçük parçalara ayrıldığı, işçilerin (beyaz yaka / mavi yaka çok fark etmeksizin) bir ‘makine’ bileşeni olarak görüldüğü, pek bir özerkliklerinin olmadığı ve herhangi bir ‘itaatsizlik’ durumunda kolayca işten çıkarılabildiği “otoriter” yönetim eğilimlerinin baskın olduğu bir dönemdi. OD’nin bu katı paradigmaya karşı bir ses olarak 20. yüzyılın ortalarından itibaren gelişen bir disiplin olduğunu görüyoruz.
Kuruluş hikayesine bakınca OD'nin “organizasyonlar bir makinedir” metaforunu, “organizasyonlar bir beden gibidir” metaforu ile değiştirmeyi kısmen başardığını görürüz. 1950’ler ve sonrası, davranış bilimlerinden yararlanarak insanların, sistemlerin ve teknolojinin daha etkili ve insancıl bir şekilde nasıl organize bir arada olabileceğinin araştırıldığı oldukça verimli bir dönemdir.
Bu yıllara OD deyince ilk akla gelen isim Kurt Lewin. Kendisi Alman & Amerikalı bir profesör olan Kurt Lewin, MIT’li bir işletme bilimci olarak, uygulamalı örgütsel davranış alanının ve dolayısıyla “OD’nin babası” desek yeridir. İnsan odaklı organizasyonun yeni değerlerinin belirlenmesi, o zamana kadar hiç olmayan katılımcı yönetim pratiklerinin geliştirilmesi, T-grup denilen bir tür Geştalt terapi esinli takım koçluğu ve öğrenme sistematiğinin geliştirilmesi ve bir organizasyonel davranış değişimi modeli olarak “eylem araştırması”sının ortaya konulması gibi “ilkleri” Kurt Lewin’in çalışmalarına borçluyuz. Bu arada ilk dediğime bakmayın ve bu andıklarımı sanki eskimiş ve çağın gerçeklerini yansıtmayan “old school” modeller olarak görmeyin; tam aksine hala bir çoğu Türkiye’de bence tam olarak anlaşılabilmiş ve uygulanabilmiş değil!
Bununla beraber “sistem düşüncesi” ve onun güncel bir devamı olan “öğrenen organizasyon” kavramlarının da OD’nin ilk döneminde ortaya çıktığı söyleyebiliriz. Sistem düşüncesi (“systems thinking”) dediğimiz, bir sistemi, sınırları tarafından tanımlanan ve parçalarının toplamından (alt sistemlerden) daha fazlası olan, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı bir parçalar kümesi olarak düşünmektir. Sistemin bir parçasının değiştirilmesi diğer parçaları etkiler ve çoğu zaman tüm sistem boyunca bir dalga etkisi oluşur. Bu disiplinin amacı, sistemin dinamiklerini, kısıtlamalarını, koşullarını ve ayırt edilebilen parametrelerini (amaç, ölçü, yöntemler, araçlar, vb.) sistematik olarak keşfetmektir. Bu o zaman için (ve gerçek özüne inilebilirse hala) oldukça devrimsel bir düşüncedir!
Aslında bu dönemin organizasyonel gelişim bakış açısı, sadece işletmecilerin veya mühendislerin geliştirdiği bir takım yönetim ve organizasyon modellerine dayanmaz; daha da ötesinde OD sırtını sağlam bir felsefi geleneğe dayamaktadır. Bu gelenek birey – toplum veya insan – kainat ikilisi belirli bir “ilişkisellik” ve “bütünsellik” içinde ele almaya çalışan “ekosistem” düşüncesine dayanır. Yani insan çevreden yalıtık bir varlık değildir; onu etkiler ve ondan etkilenmektedir. Gerçek bir dönüşüm yapmak, bu karşılılık ilişkisi idrak edilmeden pek de mümkün değildir! Dolayısıyla bu anlamda “kaos” ile “düzen”, “subjektif & içsel” ile “objektif & dışsal”, “kültür” ile “sistem” arasındaki ilişkiyi incelemek önemlidir. İşletme bilim bunu “ekosistemin öz örgütlenme kapasitesi” yani “self-organisation” kavramıyla psiko/sosyal bilimler ışığında ele almıştır. (Eylem araştırması, T-grupları, alan teorisi, Geştalt terapi, sistem düşüncesi vb. akımlar hep bu temadan beslenir).
Bu felsefi arayış sadece işletme alanında değil tüm bilim dallarında kendini hissettir; örneğin bu dönemde “kaosun bilimi” olarak “kuantum fiziği”nin devri başlamıştır. Psikoloji alanında Carl Jung’un birey ve toplumsal bilinçdışı arasındaki ilişkiyi irdelemeye koyulmuştur. Ortak bir zekayı paylaşan unsurlar olarak canlı ve cansız tüm karmaşık sistemlerin ilişkisini irdeleyen “sibernetik” bu dönemin ürünüdür. Bunlara felsefi bir gelenek olarak yapısalcılık, Whitehead’in süreç felsefesi, transpersonal kişilik teorisi vb. daha pek çok örnek vermek mümkündür.
Bu dönemin entelektüel aurasını hissettirmek için birkaç örnek daha verelim;
Bu dönemde Douglas McGregor: X ve Y Teorisi ile yönetim tarzlarının çalışan motivasyonu üzerindeki etkilerini incelemiştir.
Frederick Herzberg: İki Faktör Teorisi (Motivasyon-Hijyen Teorisi) ile iş tatmini ve motivasyonun kaynaklarını açıklamaya odaklanmıştır.
Abraham Maslow, ihtiyaçlar Hiyerarşisi ile insan ihtiyaçlarının basamaklı yapısını ve motivasyon üzerindeki etkilerini tanımlamıştır.
Peter Drucker en önemli eserlerinden bazılarını bu dönemde yayınlamıştır. Drucker, modern yönetim uygulamalarını tanımladığı The Practice of Management" adlı kitapla büyük bir etki yaratmıştır. Bu eser, yönetimin ayrı bir disiplin olarak kabul edilmesinde önemli bir rol oynamıştır.
Özetle OD, doğuşu 2. Dünya savaşı sonrasında hemen her alanda yaşanan entelektüel patlamanın da etkisiyle akademik bilgi ile pratiğin iç içe geçtiği bir deneysel uygulama sahası olarak doğmuştur diyebilirim.
OD’nin Bugüne Kadar Olan Gelişimi
OD bir anlamda Taylorist mekanik rasyonelciliğe bir tepki olarak doğduğu için ilk dönemlerinde “subjektif” ve “insani” olanın araştırmasına biraz daha ağırlık vermiştir. Kabaca 1970’lerden sonra ise, OD’nin odağı “kurum – birey” ekseninde biraz daha dengelenmiş ancak doğuşundaki mirası bırakmadan & geliştirerek bugünlere gelmiştir.
Yolculuğun bu ikinci fazında OD’nin temel vurguları şunlar olmuştur:
Organizasyon tasarımına bütünsel bir yaklaşımla bakılmaya başlanmıştır. Organizasyon tasarımı “kutular, roller ve bağlantılar” kurmanın ötesine geçen sistem çapında bir yaklaşım olarak yeniden tanımlanmıştır. McKinsey “7 S” modeli, Burke Litwin'in “organizasyonel değişim” modeli, PwC’nin geliştirdiği “organizasyonel DNA modeli” ve buna benzer bir çok model, bir örgütsel sistemin 'sert' ve 'yumuşak' (veya formal ve informal) unsurlarının hizalanmasını görsel olarak haritalamada özellikle etkili olmuştur. Bugün özellikle esnek çalışma modellerine geçiş ve çevik yapı tasarımı konuları da OD için de en önemli hedeflerdendir.
Kültürel değişim için önemli bir araç olarak değerlendiren sistem düşüncesinin genişletilmiştir. Jack Welch'in bir organizasyonun 'donanımı' olarak adlandırdığı yapısı ve süreçlerinin yanı sıra 'yazılımı' yani normları ve kültürü aracılığıyla organizasyonel değişime yaklaşmak yaygın bir bakış açısı haline gelmiştir. Organizasyon kültürlerinin kökenlerini araştırmak, kurumsal değerler, inançlar ve varsayımlar gibi temel unsurlara olan ilgiyi artırmış ve bunları anlamak için sanat, hikayeler, mitler, drama ve metafor gibi tekniklerle bu unsurların nasıl değiştirilebileceğini keşfetmek yaygınlaşmıştır.
Bireysel öğrenmeden organizasyonel öğrenmeye vurgu değişimi yaşanmıştır. Peter Senge'nin (1990) kitabı "Beşinci Disiplin", öğrenen organizasyon kavramını popüler hale getirmiştir: "insanların gerçekten arzu ettikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni ve genişleyici düşünce kalıplarının teşvik edildiği, kolektif arzuların serbest bırakıldığı ve insanların sürekli olarak bütünü birlikte görmeyi öğrendiği" bir yer olarak tanımlamıştır. Müthiş bir tanım değil mi sizce de!
Motivasyon üzerindeki erken çalışmalar bu dönemde geliştirilmiştir. Bu dönemde pozitif psikoloji, insanların hatalarıyla yahut güncel dille söylersek ‘gölgeleriyle’ mücadele etmek yerine, enerjilerini ve yeteneklerini serbest bırakarak, aydınlık yanlarına odaklanarak & bunlarla çalışarak yeni bir gerçeklik yarattıklarını savunan pozitif bir anlayıştan beslenmiştir. Çeşitlilik ve kapsayıcılık stratejileri geliştirilmeye başlanmıştır. Çalışan deneyimi geliştirme en önemli İK konularından biri haline gelmiştir.
Doğrusal ve düzenli olmaktan ziyade düzensiz ve öngörülemezliği de dikkate alan değişim yönetim teorileri geliştirilmiştir. Evrimsel ve radikal değişim teorileri bu dönemde harmanlanmış, yani birini seçip ilerlemektense duruma göre hangisinin kullanılabileceğinin araştırıldığı senaryo bazlı / adaptif değişim yönetimi teorileri üretilmiştir.
Bu dönemde liderlik tarzları da dönüşmüştür. Geçmişin “kahraman lider”inden hizmetkar lidere, merkeziyetçiden dağıtık yönetime, karizmatikten katılımcı lidere bir eğilim olmuş, duygusal zekaya, otantikliğe ve ‘mütevaziliğe’ verilen önem ciddi bir şekilde artmıştır. ‘Doğal karizma’ kavramına yeni bir odaklanma olmuştur. Buna göre gerçek çekiciliğin liderin sadece güçlü, kararlı ve yılmaz oluşunda değil, aynı zamanda kırılganlığını saklamayan, bazen ne yapacağını bilmeyen ve yenilmenin de anlamını bilen bir kişi oluşuyla da ilişki olduğu anlaşılmıştır. Belirsizliği yönetme sürecinde kendini bilen, kendi üzerinde çalışan “mindfull” lider konseptleri bugün de en çok konuşulan kavramlar arasındadır.
Yaşayan sistemleri ve değişimi anlamayı destekleyen yeni bilimlerden ve metaforlardan yararlanılmaya başlanmıştır. OD, her zaman geniş bir disiplin yelpazesinden yararlanmıştır: psikoloji, sosyoloji, kültürel antropoloji, siyaset bilimi... Ancak hızla gelişen yeni dünyanın da talep ettiği gibi OD disiplini, günümüzde de kuantum fiziği, biyolojik ve evrimsel bilimler, tasarım düşüncesi, sosyal hareket teorisi, kaos teorisi ve karmaşıklık biliminden metaforlar ve teoriler de absorbe etmiş ve etmeye devam etmektedir.
OD, veri, analitik, otomasyon, yapay zeka ve diğer dijital araç ve süreçlerin kullanımı yoluyla dijitalleşmiştir. OD yöneticileri, güncel ve etkili kalabilmek için organizasyonel gelişime yönelik kendi yaklaşımlarını dijitalleştirmeye devam etmektedir.
OD özellikle Türkiye’de de odaklandığı meseleler açısından bu gündemi takip etmiş olmakla beraber, uygulamalarının derinliği ve genişliği bakımından daha sınırlı bir yerde duruyor gibi görünmektedir.
OD’nin Geleceği
OD’nin önümüzdeki 20 yılına bakmak aslında bu hızla ilerleyen bir dünyada oldukça iddialı bir öngörü olur. Ancak temelde şunu söyleyebiliriz ki OD doğuşundaki mirasın devamını bir şekilde getirmek istemesi sürpriz olmayacaktır. Bununla beraber araştırmalara da bakıldığında 3 ana başlık altındaki şu 9 bulgu ön plana çıkıyor;
Ben bu başlıklar içinde özellikle “değişim yönetimi” kavramının önemini biraz daha açmak istiyorum. Danışmanların büyük projelerde kullandıkları geniş kapsamlı ve nispeten uygulaması zor değişim yönetimi metodolojilerine alternatif olarak, değişimi yapacak çalışan gruplarını da son derece özgün bir şekilde işin içine katan “İşbirliğine Dayalı Bir Değişim Kitaplığı” oluşturmanın önemli olduğu düşünüyorum. Hepsine tek tek açıklama getiremeyecek olsam da belki okuyucu kendisi araştırmak ister diye bazı modelleri orijinal adlarıyla anmak istiyorum.
Appreciative Inquiry, Graphic Facilitation, Open Space Technology, Drum Café, Whole Scale Change, Future Search, Charettes, T-Groups World Café, Art of Convening vb...
… ve ayrıca son derece yararlı olduğu kanıtlanmış ancak henüz bu kadar yaygın olarak bilinmeyen onlarca yeni değişim ve fasilitasyon modeli:
Constellations, Liberating Structures, the Collaborative Arts, Fuel Box, Collaborative Care, Change Days, Full Voice, Applied Improvisation, Genuine Contact vb...
Peki OD Gelecekte Tüm Bunları Yapmak İçin Nasıl Yapılanmalı?
Nasıl yapılanmalı sorusu çok önemli, keza OD İK’ya bağlı olabilir de olmayabilir de. Farklı bir çok operasyon modeli tarzı var ve ankette bu konuda sizlerin de görüşlerini almak istiyoruz. Ancak İK ve OD birlikteliğine dair biraz yorum yapabiliriz;
Öncelikle İK ve OD fonksiyonları, işletmelerin verimli ve etkili çalışmasını sağlamak amacıyla tasarlanmış ilişkili ancak iki ayrı alan. Ancak OD için farklı yapılanma alternatiflerinin olabileceği dünyada konuluşulan bir konu. İK ve OD ne kadar yan yana olmalılar, ne kadar ayrı yapılanmalılar? Her birinin avantaj ve dezavantajları nelerdir? Yan yana olmayı kolaylaştıran ve zorlaştıran etmenler neler? Aslında kolay sorular değil… Araştırma katılımcılarımız bakalım neler diyecekler… Biz biraz fikir verelim;
İK ve OD Fonksiyonlarının Yan Yana Olmasının Avantajları:
Entegre Stratejiler: İK ve OD stratejileri birbiriyle uyumlu hale getirilebilir. Bu, çalışanların gelişim planlarının ve organizasyonel değişikliklerin daha tutarlı ve stratejik bir şekilde yönetilmesini sağlar.
Daha İyi İletişim: İK ve OD arasında daha sık ve etkili iletişim, organizasyonel gelişim süreçlerinin çalışanların ihtiyaçları ve beklentileriyle daha iyi örtüşmesini sağlar. Birbirine yakın çalışan İK ve OD ekipleri, organizasyonel değişimlere daha hızlı ve esnek bir şekilde yanıt verebilir.
Kaynakların Etkin Kullanımı: İki fonksiyonun entegrasyonu, eğitim, gelişim ve değişim yönetimi gibi konularda kaynakların daha verimli kullanılmasını sağlayabilir.
İK ve OD Fonksiyonlarının Yan Yana Olmasının Dezavantajları:
Rol ve Sorumlulukların Karışması: İK ve OD arasındaki sınırların bulanıklaşması, her iki fonksiyonun da rol ve sorumluluklarının net olmamasına yol açabilir.
Çatışma ve Çakışma: İki fonksiyonun farklı öncelikleri ve hedefleri olabilir, bu da çatışmalara ve iş süreçlerinin çakışmasına yol açabilir.
Odak Kaybı: Her iki fonksiyonun da farklı uzmanlık gerektiren alanlara odaklanması gerekebilir, bu da dikkat dağılmasına ve her iki alanda da optimal performansın sağlanamamasına neden olabilir.
OD’nin yapılanma konusu dışında aslında nasıl bir operasyon modeline sahip olması gerektiğini bütünsel olarak değerlendirmek gerekiyor. Operasyon modelinin 6 bileşenine dair yerel trendleri de araştırma raporumuz içerisinde paylaşmayı planlıyoruz.
Şekil 2: OD Operasyon Modeli Bileşenleri
OD İçin Riskler ve Fırsatlar
OD’nin geleceğini düşünürken günümüzde gelişimine engel olan ve kolaylaştıran faktörlerin de altını çizmekte fayda var. Kendi tecrübeme baktığımda şunları görüyorum;
OD’nin Potansiyelini Ortaya Koymasını Zorlaştıran Faktörler;
OD’nin teoride bildiklerini pratikte uygulayacak bir zemin bulamaması veya teoriyi pratiğe dönüştürecek bir tecrübenin olmaması
Gerçek OD’nin yapı, kültür ve insan boyutundaki değişimlerde derine inmeyi, ciddi yüzleşmeleri ve ders çıkarmaları gerektirmesi ama organizasyonların buna enerjisi ve vakti olmaması
OD’nin yeni trendlere ve “teorik abur cuburlara” sarılarak organizasyonun doğasını ve hazır olma seviyesin gözden kaçırma riski
OD uzmanlarının gerekli bilgi ve deneyim seviyesinde olmamaları
Üst yönetimin OD’den tam olarak ne beklemesi gerektiğini bilmemesi veya merkeziyetçi yönetimi benimsemesinden dolayı OD’den beklentilerini sınırlaması
OD’nin sistem kurarken uzun vadeli ihtiyaçlardan çok kısa vadeli çözümlere odaklanması ve üst yönetimin veya fonksiyon yöneticilerinin isteklerine boyun eğmek zorunda kaldığı bir reaktif bir iş yapış şeklini benimsemesi
OD’nin kendi alanına çok gömülmesi ve yöneticilerle olması gereken seviyede işbirliği kuramaması
OD yatırımlarının geri dönüşünün finansal olarak net hesaplanamıyor olması
OD’nin Potansiyelini Ortaya Koymasını Kolaylaştıran Faktörler;
Belirsizlik çağına uygun şekilde modern organizasyonel yapılanma ve stratejik işgücü planlama gibi ihtiyaçların önemini arttırmaya devam etmesi
OD’nin ilk kuruluş yıllarında olduğu gibi bu dönemde de organizasyonel kültür, değişim yönetimi ve takım dinamikleri geliştirme konularının oldukça belirleyici olduğunun anlaşılması
Özellikle dönüşen aile şirketleri ve kurumsallaşma yolundaki yapılarda ciddi bir OD bakış açısı ihtiyacının olması
Kurumsallaşma fazı aşmış ve öğrenen organizasyon olma yolunda ilerleyen yapılarda da yine OD’nin yaratıcı tarafına (holokrasi, öğrenen organizasyon, takım dinamikleri koçluğu vb.) duyulan ihtiyacın artması
Sadece büyüme dönemlerinde değil, küçülme dönemlerinde de OD bakış açısı ve katkısının çok kritik olmaya devam etmesi, dolayısıyla sürdürülebilirlik gibi bir amacı olan her kurum için OD’nin anlam ve önemini korumaya devam etmesi
Sonuç
“İyi bir teori kadar pratik hiçbir şey yoktur.” Kurt Lewin
Bu makale OD’nin mevcut durumuna dair genel gözlemlerin bir derlemesi oldu. OD’nin gerçek potansiyelini açığa çıkarmaya destek olmak niyetiyle başlattığımız bu araştırma dizisinin ülkemize ve organizasyonlara fayda getirmesini umarım.
Sevgilerle.
Emrah Akbalaban
CBT
Comentários